O Dilema das Tarifas Dinâmicas
Por GABRIELA OTTO
Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News.
Leia AQUI.
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As cadeias Marriott, Hilton e Intercontinental foram as
primeiras a implantar o dynamic pricing no início dos anos 2000.
Entretanto, parece que só agora os hotéis estão entendendo a revolução dessa
estratégia de preços no mercado.
Dynamic Pricing, Tarifas Flutuantes, Preços Dinâmicos, Tarifas
Flexíveis.
Se você perguntar para um hoteleiro hoje, ouvirá: “chame como
quiser, mas não deixe suas tarifas estáticas. Isso mata sua
rentabilidade!”
O assunto está sendo cada vez mais presente nos debates da
indústria de hospitalidade, mas ainda divide opiniões.
De um lado, hoteleiros entendendo preços dinâmicos como uma
simples maneira de otimizar receita. Do outro, clientes entendendo a prática
como oportunista, injusta e que não honra contratos de longo prazo.
Mas o que é esse negócio chamado Dynamic Pricing?
É uma série de BARs (Best Available Rate), ou melhores tarifas
disponíveis, divididas por categorias de apartamentos e aplicadas
apropriadamente de acordo com a demanda.
E não estamos falando de nenhuma inovação, pois a aviação já
trabalha assim há muitos anos e conseguiu educar o mercado de tal forma que já
entendemos como uma prática normal.
Veja no gráfico como funciona a dinâmica da Precificação
Dinâmica:
http://www.tnooz.com
Mas é importante deixar claro que não estamos falando de
tarifas públicas, que já devem estar flutuando há muito tempo.
O dilema aqui é a aplicação dessa estratégia para acordos
corporativos, contratos que até hoje eram fechados com “flat rates” (tarifas
fixas anuais).
Thomas Nagel, expert em pricing (precificação) e autor do
livro The
Strategy and Tactics of Pricing é categórico: “O objetivo da
precificação deve ser a melhor combinação entre margem de lucro e market share,
o que maximiza a rentabilidade em longo prazo.”
Então, se a estratégia de preços deve ser de longo prazo, é
preciso criar uma estrutura de precificação racional, coerente, transparente e
que faça sentido para o mercado.
Mas nem sempre é o que acontece. E temos os dois lados
novamente:
Hoteleiros que ainda não assimilaram toda a revolução da
distribuição, revenue management e precificação da hotelaria dos últimos tempos
e, consequentemente, não conseguem passar o “valor” da prática para o
mercado.
Do outro lado, empresas e consortias com grande volume de
negócios em vários destinos no mundo que não conseguem projetar seus budgets de
viagens com base no dynamic pricing. Aliás, a falta de assertividade na previsão
de gastos é o maior obstáculo para a aceitação desse tipo de acordo pelo
mercado.
Em uma pesquisa feita pela HSMAI
(Hospitality Sales and Marketing Association International) nos Estados
Unidos, especialistas da indústria deixaram claro que a precificação dinâmica é
uma coisa na teoria e outra na prática.
Last Room Availability, um entrave para o dynamic pricing
Se o cliente em questão não tiver produção em períodos que o
hotel mais precisa e ainda centralizar a maioria dos seus negócios durante
períodos de alta ocupação, o hotel terá um alto “custo de oportunidade”, ou
seja, estará deixando de vender tarifas mais altas e ainda não aproveitando a
sazonalidade típica da indústria. Não parece um bom negócio.
O estudo da HSMAI também sugere aos hoteleiros que, sempre que
possível, fechem contratos com restrição de LRA somente para algumas categorias
de apartamentos e não todas como muitos hotéis ainda fazem (incluindo até sua
Suíte Presidencial).
Claro que alguns RFPs (request for proposals) ou contratos
internacionais de grande volume são impositivos. Além de LRA, ainda não aceitam
black out dates (como Carnaval na Bahia, Ano Novo no Rio e Fórmula 1 em São
Paulo), entre outras exigências.
Bem, não vou advogar aqui por “ideologias hoteleiras”, até
porque não existe certo e errado nessa questão. Depende do objetivo, da
necessidade e da estratégia de vendas, e de RM de cada hotel. O importante é
saber que a decisão é sua, o inventário é seu e as condições devem resultar em
um “ganha x ganha”, como qualquer boa negociação.
Vantagens
Mas não só de problemas operacionais e dúvidas vive o mercado em
relação ao Dynamic Pricing.
Veja algumas vantagens para empresas e parceiros:
·
* O demorado processo de RFP (Request for Proposal) é simplificado,
resultando em tempo e economia de custos.
·
* Loading no GDS (Sistemas de Distribuição Global) torna-se mais fácil e
mais preciso.
·
* Gestão de viagens é simplificada com as tarifas dinâmicas, pois é
aplicado um desconto sobre a tarifa pública (BAR) durante todo o ano em todos os
tipos de quartos.
·
* Com tarifas inferiores à BAR é possível conseguir valores menores que o
preço fixo anual em alguns períodos.
·
* A disponibilidade e a variedade de categorias aumentam, pois não há
restrições, nem black out dates.
·
* É possível negociar contratos por vários anos, afinal não é um preço
fixo, mas um desconto sobre a melhor tarifa que está sendo oferecido.
Mas nada disso vale só confiando no seu “feeling” de hoteleiro.
Qualquer decisão nesse sentido deve se basear em dados concretos e com
recomendações de um bom RM.
E a polêmica continua…
No final do ano passado, a IHG anunciou no evento da NBTA
(National Business Travel Association) que adotaria a precificação dinâmica para
seus clientes corporativos no mundo todo após uma experiência positiva na região
da Ásia-Pacífico. Como tiveram a adesão de 1.000 contas, decidiram afastar o
modelo híbrido e oferecer a prática em mercados secundários e terciários,
mantendo preços fixos somente nos principais mercados.
Também no final do ano passado, uma publicação na Business Travel News trouxe o
título: “Dynamic
Hotel Pricing Making Limited Inroads among Buyers”. Na matéria, dois
terços dos 221 compradores de viagens disseram que não usam um sistema de preços
dinâmicos.
A pergunta que fica então é: “Os hotéis estão trabalhando
aplicando suas tarifas dinâmicas com quem?”
http://www.tnooz.com
Porque a Hotelaria não consegue emplacar sua precificação
dinâmica?
O estudo da HSMAI também aponta algumas das principais
razões:
1)
Falta Agilidade – Apesar destas vantagens, os compradores de
viagens parecem preferir contratos de taxa fixa, especialmente quando estamos
falando sobre os volumes de produção elevados e com cada hotel. A CWT (Carlson Wagonlit Travel)
escreveu sobre o assunto há alguns anos e foi taxativa: “A resistência geral
aos acordos de preços dinâmicos decorre do fato que os hotéis têm sido lentos
para fornecerem a prova concreta do justo valor agregado da prática”.
2)
Falta Transparência – maior dificuldade para ganhar a aceitação do
mercado foi a falta de transparência na tarifação dos hotéis. Hotéis estão
encarando um desafio para controlar suas tarifas nos inúmeros canais de
distribuição.
3)
Falta Tecnologia – Um dos pontos principais que os gestores de
viagens colocam é a falta do conhecimento, competências e infraestrutura técnica
dos hotéis para gerir adequadamente seus preços e disponibilidade.
Mas alguns dos itens acima já estão ficando no passado. A
indústria hoteleira e a tecnologia avançaram. Hoje, quem já implantou a cultura
de Revenue Management no seu hotel e entendeu o mundo multicanal em que vivemos,
é totalmente capaz de oferecer o quarto certo, na hora certa, pelo preço certo,
pelo canal certo, através de preços dinâmicos.
Então o que falta para os hotéis finalmente desencadearem a
revolução da precificação dinâmica?
1)
* Criar confiança
2)
* Passar confiança
3)
* Acabar com o medo
4)
* Tornar-se verdadeiro parceiro do cliente
Basicamente, a prática se resume na gestão de receitas eficaz e
eficiente. Se pudermos prever com precisão como será nosso negócio no próximo
ano, podemos dizer aos nossos parceiros facilmente quanto os quartos custarão.
Temos de convencê-los com números, estatísticas e gráficos.
Mostrar-lhes o que vai ser gasto em uma base mensal/anual, permitindo um melhor
orçamento de suas despesas de viagem. Precisamos nos tornar valiosos parceiros
estratégicos.
Em resumo, invista na conscientização da sua equipe e depois
parta para novas negociações com seus parceiros.
Além de precisões detalhadas, ofereça LRA (disponibilidade até o
último apto.) e Best Rate Garantee (melhor tarifa garantida), se necessário.
Estamos falando de um relacionamento de longo prazo e estratégico, vale a pena
ampliar os itens dessa negociação.
No final de um artigo interessante sobre o assunto, Patrick
Landman, VP Business Development do RateTiger e eRevMax, provoca
os hoteleiros: “Próximo passo, preços dinâmicos para operadores, ou será que
estamos indo rápido demais agora?”
Calma Patrick! Precisamos engatinhar antes de caminhar, e
caminhar antes de correr! Coerência, transparência e muita
determinação.
Mãos à Obra e Boa Sorte!
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sábado, 10 de setembro de 2011
Contrata-se
Contrata-se profissional capaz de dedicar-se pessoal e profissionalmente com comprometimento, lealdade e disposição.
Que veja na arte de servir, o mérito de estar à disposição do outro e poder realizar seus desejos e suas aspirações.
Capaz de, humildemente, buscar cada vez mais seu crescimento profissional e pessoal.
Atentar-se para as coisas simples do dia a dia, mas que tanta diferença fazem.
Capaz de reconhecer-se nos sentimentos do próximo.
Capaz de oferecer-se pelo prazer de ressaltar os desejos do outro como se fosse seus próprios.
Que saiba representar a arte da vida, com suas nuances e maravilhosas diferenças.
Que tenha como princípio o código de honra, onde servir é a oportunidade que nos é dada em vida de nos colocarmos para o outro de forma pura e sincera.
Contrata-se um HOTELEIRO
Que veja na arte de servir, o mérito de estar à disposição do outro e poder realizar seus desejos e suas aspirações.
Capaz de, humildemente, buscar cada vez mais seu crescimento profissional e pessoal.
Atentar-se para as coisas simples do dia a dia, mas que tanta diferença fazem.
Capaz de reconhecer-se nos sentimentos do próximo.
Capaz de oferecer-se pelo prazer de ressaltar os desejos do outro como se fosse seus próprios.
Que saiba representar a arte da vida, com suas nuances e maravilhosas diferenças.
Que tenha como princípio o código de honra, onde servir é a oportunidade que nos é dada em vida de nos colocarmos para o outro de forma pura e sincera.
Contrata-se um HOTELEIRO
terça-feira, 28 de dezembro de 2010
Hotéis Independentes
ARTIGO DE GABRIELA OTTO
Como tudo na vida, a decisão em se manter como um hotel independente ou filiar-se a uma marca traz consigo vantagens e riscos.
Os possíveis benefícios da independência são:
• Maior controle sobre a gestão e o negócio como um todo.
• Criação de um nicho personalizado, satisfazendo um grupo seleto de clientes.
• Não pagamento de “fees” à administradora hoteleira.
• Fortalecimento de uma identidade única.
Por outro lado, os riscos também são relevantes:
• Maior dificuldade de competir contra os recursos das grandes redes.
• Muitos viajantes podem ser atraídos pelas marcas já conhecidas.
• Alto custo de distribuição.
• Falta de inteligência de mercado e expertise em marketing.
Com base nisso, o melhor a fazer antes de tomar uma decisão entre afiliar-se a uma administradora hoteleira ou manter um hotel independente, é entender o (real) motivo pelo qual o hotel está sendo aberto. Será sua maior fonte de renda ou é somente um passatempo? Você está disposto a entrar de cabeça nesse mundo hoteleiro ou prefere a tranqüilidade de ter um especialista tomando conta do negócio? Qual sua (real) paixão e expertise pelo segmento?
Se a decisão for por não entrar na “indústria” hoteleira através de uma marca conhecida e seguir com o compromisso de administrar o hotel de maneira independente, vamos então falar sobre algumas dicas para fazer o negócio dar certo.
Em tempo, “dar certo” significa negócio rentável, com ROI (return on investment) razoável e administração sustentável.
E o modelo está em alta. A tendência do turismo mundial é justamente a busca por destinos e hotéis com personalidade própria, identidade única, onde o hóspede possa realmente sentir a personalização de serviço. Estamos falando daquele diferencial intangível, quase impossível da concorrência copiar e que se sustenta à longo prazo.
Se voltarmos ao básico da hotelaria, veremos que os hotéis independentes, em tempos difíceis, se bem gerenciados, tem muitas vantagens de sobrevivência e rentabilidade em comparação às grandes redes.
Sua ingenuidade (no bom sentido) em relação ao mercado e orçamento limitado leva-os, muitas vezes, a saídas inovadoras e atraentes para os turistas.
Com uma gestão voltada para o serviço personalizado e um relacionamento de longo prazo com o cliente, é possível ir longe.
Mas como aplicar isso na prática?
Dois pontos são vitais:
1) A estratégia deve ser trabalhada nos 4 P´s (Preço, Produto, Promoção e Praça – praça em hotelaria significa distribuição). Não é difícil entender que esses quatro itens são as únicas coisas que temos total controle em um negócio. O impacto de todo o resto (concorrência, clientes, economia, etc) pode ser minimizado com uma boa análise de ambiente, dentro de um consistente planejamento estratégico. Nada mais que isso.
2) Foco na experiência TOTAL do hóspede (antes, durante e depois da hospedagem).
Mas vamos estudar cada uma das estratégias:
PRODUTO
Por definição, Philippe Kotler, guru do marketing mundial, afirma que, por Produto, entende-se “qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para aquisição, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Embora a maioria dos produtos seja de natureza física, quando visualizados de maneira ampla, passam a incorporar, além de objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias.”
• Staff – Sua equipe será responsável por boa parte da satisfação do hóspede. Então, invista em treinamento, sério processo de seleção, redução de “turnover” (rotatividade) e satisfação do seu colaborador. Como diz o lema da Disney: “Pessoas-Funcionários bem preparados e felizes fazem Pessoas-Clientes felizes.”
Redução de pessoal somente em última instância e, mesmo assim, nunca prejudique a “entrega” de um serviço de qualidade ao hóspede.
Pelo hotel ser pequeno, o contato dos donos pode (e deve) ser pessoal e constante com os colaboradores. Dê-lhes a devida importância, afinal, seu negócio está (literalmente) nas mãos deles.
• Produto Tangível – Nada pior do que o básico mal feito. Limpeza e segurança são coisas vitais em um hotel. Fora isso, a manutenção é muito importante. Lâmpadas queimadas, tapetes desfiados ou quadros rasgados são detalhes imperdoáveis. Vamos encarar os fatos: isso tem mais a ver com má vontade e/ou preguiça do que com limites de orçamento.
Novamente, se o corte de custos for inevitável, nunca prejudique a experiência do hóspede. Esses pequenos detalhes fazem a diferença sim. Uma solução inteligente foi de um resort no Caribe chamado Nisbet, que amargava 17% de ocupação durante a crise de 2009. Eles fecharam os apartamentos standard para economizar na energia dos andares, mas abertos para vendas. Quando o hóspede chegava, se surpreendia positivamente com um upgrade para um apto.luxo.
Resultado: além de outros pequenos cortes, minimizaram o impacto da crise e ainda fidelizaram muitos clientes.
• Invista nos “amenities” – No Brasil, muitos entendem por “amenities” somente os itens que ficam a disposição dos hóspedes no banheiro. Na verdade, a palavra é bem mais ampla em hotelaria e abrange qualquer coisa que está incluso na diária e é oferecido como um “brinde” ao hóspede.
Quantos “mimos” são possíveis de oferecer? Um hotel americano ofereceu 4 câmeras de vídeo para serem utilizadas pelos hóspedes durante a hospedagem. Eles poderiam filmar a viagem e o hotel, gravar em seus pen-drives e computadores e mandar para seus emails, com a única obrigatoriedade de devolver a filmadora no check out. Uma grata surpresa para o hotel foi ver a receptividade dos hóspedes, os elogios da mídia especializada e os inúmeros vídeos postados na internet pelos hóspedes falando sobre sua experiência no hotel. Imagine quanto eles economizaram em propaganda e relações públicas só com essa ação.
PREÇO
Aqui a recomendação é simples, mas de difícil operacionalização. Nunca reduza preço, mas adicione “valor” ao seu hotel.
• Mantenha suas tarifas – Aquela “mania” que os hotéis do mundo todo têm de focar no aumento da ocupação já foi por “água abaixo”. Pesquisas já comprovaram que isso, a longo prazo, prejudica a imagem do hotel perante o mercado e não traz recuperação financeira. Se, em um momento de baixa demanda, a tentação for inevitável, faça isso com negociações pontuais, como grupos, por exemplo. Não mexa nas suas tarifas públicas.
• Adicione “valor” – Novos amenities e ofertas especiais para um determinado período podem surtir um efeito positivo.
Mas para tudo isso dar certo é importante dar “empowerment” (poder de decisão) ao seu Depto. de reservas e Recepção. Eles podem ter mais autonomia para oferecer benefícios que podem resultar em reservas imediatas. Coisas com alto valor percebido pelo hóspede e baixo custo para o hotel são os mais recomendados. Um crédito de 100 reais em bebidas (que tem um custo de 30 reais para o hotel) é um bom exemplo.
DISTRIBUIÇÃO (Praça)
Como ainda há confusão com o conceito, vale um rápido esclarecimento antes. Entenda-se “Canais de Distribuição” como sendo por “onde” o cliente compra (seja ele intermediário ou cliente final). Então, falamos de 3 canais básicos:
- Central de Reservas (considerando sim o Depto. de reservas do seu hotel, por exemplo)
- Internet (dividido entre sua homepage e as OTAs (Online Travel Agencies)
- GDS (Global Distribution System). A maioria das agências do mundo trabalha com algum GDS.
Aliás, agências de viagens são “intermediários” e podem efetuar suas reservas por qualquer um desses 3 canais acima.
• Homepage – Antes de qualquer ação, planeje. Não entre nessa onda de distribuição online sem estudar antes e/ou contratar quem saiba trabalhar corretamente seu hotel na internet.
E dê muita atenção a esse tópico, pois a tecnologia é o veículo que possibilita você ter a mesma visibilidade de qualquer grande rede. Atualmente, sua reputação online é muito mais importante do que o “gordo” orçamento (budget) para ser investido em mídias de grandes redes hoteleiras.
- Antes de qualquer outra coisa, invista na sua própria homepage. E, por favor, que seu site “funcione”! Se deixá-lo desatualizado e/ou sem graça, os potenciais hóspedes pensarão o mesmo dos seus apartamentos. Deixe fotos (de alta resolução), vídeos (se possível), promoções, opções de entretenimento e espaços funcionais do seu hotel, etc. Quanto mais imagens o site mostrar, mais confiante, ansioso e pronto para efetuar a reserva ficará seu futuro hóspede. E, finalmente, torne fácil para os visitantes encontrar a informação desejada, tarifas, disponibilidades e, principalmente, TODOS os contatos possíveis.
Para terminar esse tópico tão importante, lembre-se que um hotel funciona 24 horas e a internet também. Portanto, um cliente pode ligar sim tarde da noite para aquele número de telefone do site e esperar por um funcionário disponível (e disposto), com todas as informações que ele precisa e autonomia para efetuar reservas e negociar, se necessário.
• 3rd Parties (OTAs = Online Travel Agencies) – Verifique quais são as mais fortes no seu mercado e liste-as.
Faça-as trabalhar para você, mas mantenha sempre o controle de suas tarifas e inventário.
• GDS – Rob Cornell, da Preferred Hotels, acredita que: “Marcas de distribuição global já evoluíram a ponto de fornecer ao proprietário do hotel independente o que há de mais recente em tecnologia de distribuição de reservas, marketing, relações com parceiros, padrões de qualidade, volume de compra e infra-estrutura de vendas. Este tipo de acordo é vantajoso porque dá ao proprietário um alto grau de controle, com baixo custo de distribuição. Outras vantagens incluem um custo inicial baixo, contrato de curto prazo, e um controle substancial da operação, apesar de concentrar o máximo de recursos na geração de receitas mensuráveis”.
A Amadeus é um exemplo disso, com o recém lançado LinkHotel, uma plataforma aberta com foco nos hotéis independentes. Se seu hotel não é distribuído pelo GDS, considere essa possibilidade. Sim, é o canal mais caro, mas ainda vale à pena.
Por último, afiliação com alguma associação hoteleira que sustente um posicionamento coerente com o do seu hotel pode ajudar na validação da sua qualidade, exposição no mercado e conseqüente volume de negócios. Mas analise bem os “fees” a serem pagos.
PROMOÇÃO
Esse “P” tem a ver com o verbo “promover” e não promoção no sentido de desconto. O trabalho aqui é “se fazer conhecer”, gerar demanda, criar o desejo do público conhecer seu hotel, entender o mercado, conhecer o cliente, etc.
O Depto. de Vendas, por exemplo, faz parte desse setor. Ninguém dá seu cartão de crédito a um executivo de contas para efetuar sua reserva esperando já um número de confirmação, certo?
A regra básica em Promoção é: “não tente atrair todo mundo. Determine sue nicho de mercado, seja relevante para seu público e interaja com ele.”
• CRM – Intensificar o CRM (Customer Relationship Management) é sempre uma boa estratégia. Sabendo que adquirir um novo cliente custa 5 a 7 vezes mais do que manter um cliente produtivo já fidelizado, é fácil entender a importância do investimento em CRM. Com ações mais assertivas, o custo das ações de marketing e vendas diminui e os resultados aumentam.
Não podemos ignorar a contribuição da prospecção, mas o relacionamento a longo prazo com os clientes deve fazer parte da base de qualquer negócio.
• Email Marketing – o máximo de personalização, formato HTML (com cuidado, pois algumas empresas bloqueiam esse tipo de mensagem), interatividade e links para sua homepage.
Com relação a processos, não esqueça de monitorar e ter um bom sistema de “tracking” (afinal, um projeto sem mensuração é praticamente nulo). Quanto ao “mailing”, atualização constante. E constante não é uma vez por semestre, mas quase diariamente.
Talvez possa também parecer óbvio, mas, por favor, não seja um hotel “chato virtual”. Cuidado com a quantidade e relevância desses emails.
• Relações Públicas – Invista na cobertura da mídia sobre promoções e novidades do seu hotel. Entre tantas ações possíveis, mande “releases”, faça “press trips” (convidar jornalistas para visitar seu hotel) e associe-se a marcas de outros segmentos que tem a ver com o seu público através de patrocínio ou apoio cultural. Exposições de arte, feiras de moda, esportes em geral e eventos importantes da sua cidade são alguns exemplos.
No final, é vital mensurar o quanto foi economizado em mídia paga com essas ações. Você pode se surpreender.
• Mídias Sociais – aproveite para conversar com seu cliente (potencial ou já fidelizado). Crie uma comunidade do hotel no Facebook para contar as novidades, insira sua conta no YouTube para dividir vídeos (bem feitos) do hotel e entre no Twitter para contar (em tempo real) as inovações, promoções do hotel. Para hotéis fora das grandes capitais, quem sabe incluir até dicas turísticas da sua cidade.
• Conheça a fundo o TripAdvisor. Se não conhece, entre AGORA no site e situe-se. Difícil imaginar um hoteleiro que não sabe do que se trata o TripAdvisor.
Lembre-se que reputação online não tem nada a ver com a classificação do seu hotel. Muitos hotéis pequenos superam grandes redes no ranking do site.
Mas trabalhe corretamente. Somente 4% dos hotéis respondem a comentários negativos no TripAdvisor. Interaja com seus clientes e deixe-os ser sua melhor (e mais barata) propaganda. April Robb, executivo da TripAdvisor, afirma que a maneira como um hotel responde a uma crítica é mais importante para a decisão de uma reserva do que a própria crítica.
• Volte-se ao seu melhor cartão de visitas e criadora de demanda: sua homepage. Informe-se para construir as métricas do seu site e palavras chaves corretas para ser facilmente encontrado nos sites de busca.
Faça o teste: Coloque no Google “(a palavra) hotel + (nome da sua cidade)” e veja em que lugar da listagem seu hotel aparecerá.
O segundo teste é colocar o nome do seu hotel direto nos sites de busca. Sua homepage DEVE aparecer em primeiro lugar. Se alguma agência de viagens aparecer primeiro, ela está pagando por isso ou trabalhando com as “keywords” (palavras chaves) de maneira mais eficiente. Seja como for, é um investimento que você deve fazer. Seu site deve trabalhar para você. O retorno é certo.
• Por último, considere a contratação de um consultor de marketing para trabalhar o posicionamento do hotel, organização das idéias e/ou um consistente plano estratégico. Na maioria das vezes eles trabalham por hora. Faça uma negociação de acordo com seu orçamento.
O sucesso de um hotel independente depende da sua habilidade em saber se diferenciar no mercado. Enquanto as grandes marcas tendem à previsibilidade, os independentes sobrevivem da inovação. Grandes marcas refletem o estilo do consumidor. Os independentes, como já mencionado no início do texto, buscam desenvolver produtos que os conectem com um nicho específico de mercado.
Existe um segmento de mercado que quer descobrir o que é “cool”, “trendy” (da moda), produtos únicos e com personalidade própria. Hotéis Boutique, por exemplo, são um estilo e formato que realmente buscam por sua individualidade e que refletem sua personalidade nos mínimos detalhes.
Smith Travel Research já divulgou, há muitos anos atrás, que os hotéis independentes estavam competindo e dando resultados (proporcionalmente) tanto quanto hotéis de rede nos Estados Unidos. E, além da ocupação, estavam conseguindo diárias médias que conseguia equilibrar seu “REVPAR Penetration Index” (Índice de penetração de mercado com base no RevPar. Diferente de market share, é um índice muito mais apurado e moderno de avaliação de performance de um hotel).
Pois essa já é nossa realidade aqui no Brasil também. Os pequenos estão “incomodando” cada vez mais.
Agora, o próximo paradigma a ser quebrado é o reconhecimento por parte de investidores para o desenvolvimento de hotéis independentes.
Quer ser um hotel independente de sucesso e fazer a diferença no seu mercado, então entre “de cabeça” no encantado mundo da hotelaria. Invista em conhecimento, distribuição focada, super motivação da equipe e uma grande paixão por servir.
Boas decisões e bons negócios!
Como tudo na vida, a decisão em se manter como um hotel independente ou filiar-se a uma marca traz consigo vantagens e riscos.
Os possíveis benefícios da independência são:
• Maior controle sobre a gestão e o negócio como um todo.
• Criação de um nicho personalizado, satisfazendo um grupo seleto de clientes.
• Não pagamento de “fees” à administradora hoteleira.
• Fortalecimento de uma identidade única.
Por outro lado, os riscos também são relevantes:
• Maior dificuldade de competir contra os recursos das grandes redes.
• Muitos viajantes podem ser atraídos pelas marcas já conhecidas.
• Alto custo de distribuição.
• Falta de inteligência de mercado e expertise em marketing.
Com base nisso, o melhor a fazer antes de tomar uma decisão entre afiliar-se a uma administradora hoteleira ou manter um hotel independente, é entender o (real) motivo pelo qual o hotel está sendo aberto. Será sua maior fonte de renda ou é somente um passatempo? Você está disposto a entrar de cabeça nesse mundo hoteleiro ou prefere a tranqüilidade de ter um especialista tomando conta do negócio? Qual sua (real) paixão e expertise pelo segmento?
Se a decisão for por não entrar na “indústria” hoteleira através de uma marca conhecida e seguir com o compromisso de administrar o hotel de maneira independente, vamos então falar sobre algumas dicas para fazer o negócio dar certo.
Em tempo, “dar certo” significa negócio rentável, com ROI (return on investment) razoável e administração sustentável.
E o modelo está em alta. A tendência do turismo mundial é justamente a busca por destinos e hotéis com personalidade própria, identidade única, onde o hóspede possa realmente sentir a personalização de serviço. Estamos falando daquele diferencial intangível, quase impossível da concorrência copiar e que se sustenta à longo prazo.
Se voltarmos ao básico da hotelaria, veremos que os hotéis independentes, em tempos difíceis, se bem gerenciados, tem muitas vantagens de sobrevivência e rentabilidade em comparação às grandes redes.
Sua ingenuidade (no bom sentido) em relação ao mercado e orçamento limitado leva-os, muitas vezes, a saídas inovadoras e atraentes para os turistas.
Com uma gestão voltada para o serviço personalizado e um relacionamento de longo prazo com o cliente, é possível ir longe.
Mas como aplicar isso na prática?
Dois pontos são vitais:
1) A estratégia deve ser trabalhada nos 4 P´s (Preço, Produto, Promoção e Praça – praça em hotelaria significa distribuição). Não é difícil entender que esses quatro itens são as únicas coisas que temos total controle em um negócio. O impacto de todo o resto (concorrência, clientes, economia, etc) pode ser minimizado com uma boa análise de ambiente, dentro de um consistente planejamento estratégico. Nada mais que isso.
2) Foco na experiência TOTAL do hóspede (antes, durante e depois da hospedagem).
Mas vamos estudar cada uma das estratégias:
PRODUTO
Por definição, Philippe Kotler, guru do marketing mundial, afirma que, por Produto, entende-se “qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para aquisição, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Embora a maioria dos produtos seja de natureza física, quando visualizados de maneira ampla, passam a incorporar, além de objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias.”
• Staff – Sua equipe será responsável por boa parte da satisfação do hóspede. Então, invista em treinamento, sério processo de seleção, redução de “turnover” (rotatividade) e satisfação do seu colaborador. Como diz o lema da Disney: “Pessoas-Funcionários bem preparados e felizes fazem Pessoas-Clientes felizes.”
Redução de pessoal somente em última instância e, mesmo assim, nunca prejudique a “entrega” de um serviço de qualidade ao hóspede.
Pelo hotel ser pequeno, o contato dos donos pode (e deve) ser pessoal e constante com os colaboradores. Dê-lhes a devida importância, afinal, seu negócio está (literalmente) nas mãos deles.
• Produto Tangível – Nada pior do que o básico mal feito. Limpeza e segurança são coisas vitais em um hotel. Fora isso, a manutenção é muito importante. Lâmpadas queimadas, tapetes desfiados ou quadros rasgados são detalhes imperdoáveis. Vamos encarar os fatos: isso tem mais a ver com má vontade e/ou preguiça do que com limites de orçamento.
Novamente, se o corte de custos for inevitável, nunca prejudique a experiência do hóspede. Esses pequenos detalhes fazem a diferença sim. Uma solução inteligente foi de um resort no Caribe chamado Nisbet, que amargava 17% de ocupação durante a crise de 2009. Eles fecharam os apartamentos standard para economizar na energia dos andares, mas abertos para vendas. Quando o hóspede chegava, se surpreendia positivamente com um upgrade para um apto.luxo.
Resultado: além de outros pequenos cortes, minimizaram o impacto da crise e ainda fidelizaram muitos clientes.
• Invista nos “amenities” – No Brasil, muitos entendem por “amenities” somente os itens que ficam a disposição dos hóspedes no banheiro. Na verdade, a palavra é bem mais ampla em hotelaria e abrange qualquer coisa que está incluso na diária e é oferecido como um “brinde” ao hóspede.
Quantos “mimos” são possíveis de oferecer? Um hotel americano ofereceu 4 câmeras de vídeo para serem utilizadas pelos hóspedes durante a hospedagem. Eles poderiam filmar a viagem e o hotel, gravar em seus pen-drives e computadores e mandar para seus emails, com a única obrigatoriedade de devolver a filmadora no check out. Uma grata surpresa para o hotel foi ver a receptividade dos hóspedes, os elogios da mídia especializada e os inúmeros vídeos postados na internet pelos hóspedes falando sobre sua experiência no hotel. Imagine quanto eles economizaram em propaganda e relações públicas só com essa ação.
PREÇO
Aqui a recomendação é simples, mas de difícil operacionalização. Nunca reduza preço, mas adicione “valor” ao seu hotel.
• Mantenha suas tarifas – Aquela “mania” que os hotéis do mundo todo têm de focar no aumento da ocupação já foi por “água abaixo”. Pesquisas já comprovaram que isso, a longo prazo, prejudica a imagem do hotel perante o mercado e não traz recuperação financeira. Se, em um momento de baixa demanda, a tentação for inevitável, faça isso com negociações pontuais, como grupos, por exemplo. Não mexa nas suas tarifas públicas.
• Adicione “valor” – Novos amenities e ofertas especiais para um determinado período podem surtir um efeito positivo.
Mas para tudo isso dar certo é importante dar “empowerment” (poder de decisão) ao seu Depto. de reservas e Recepção. Eles podem ter mais autonomia para oferecer benefícios que podem resultar em reservas imediatas. Coisas com alto valor percebido pelo hóspede e baixo custo para o hotel são os mais recomendados. Um crédito de 100 reais em bebidas (que tem um custo de 30 reais para o hotel) é um bom exemplo.
DISTRIBUIÇÃO (Praça)
Como ainda há confusão com o conceito, vale um rápido esclarecimento antes. Entenda-se “Canais de Distribuição” como sendo por “onde” o cliente compra (seja ele intermediário ou cliente final). Então, falamos de 3 canais básicos:
- Central de Reservas (considerando sim o Depto. de reservas do seu hotel, por exemplo)
- Internet (dividido entre sua homepage e as OTAs (Online Travel Agencies)
- GDS (Global Distribution System). A maioria das agências do mundo trabalha com algum GDS.
Aliás, agências de viagens são “intermediários” e podem efetuar suas reservas por qualquer um desses 3 canais acima.
• Homepage – Antes de qualquer ação, planeje. Não entre nessa onda de distribuição online sem estudar antes e/ou contratar quem saiba trabalhar corretamente seu hotel na internet.
E dê muita atenção a esse tópico, pois a tecnologia é o veículo que possibilita você ter a mesma visibilidade de qualquer grande rede. Atualmente, sua reputação online é muito mais importante do que o “gordo” orçamento (budget) para ser investido em mídias de grandes redes hoteleiras.
- Antes de qualquer outra coisa, invista na sua própria homepage. E, por favor, que seu site “funcione”! Se deixá-lo desatualizado e/ou sem graça, os potenciais hóspedes pensarão o mesmo dos seus apartamentos. Deixe fotos (de alta resolução), vídeos (se possível), promoções, opções de entretenimento e espaços funcionais do seu hotel, etc. Quanto mais imagens o site mostrar, mais confiante, ansioso e pronto para efetuar a reserva ficará seu futuro hóspede. E, finalmente, torne fácil para os visitantes encontrar a informação desejada, tarifas, disponibilidades e, principalmente, TODOS os contatos possíveis.
Para terminar esse tópico tão importante, lembre-se que um hotel funciona 24 horas e a internet também. Portanto, um cliente pode ligar sim tarde da noite para aquele número de telefone do site e esperar por um funcionário disponível (e disposto), com todas as informações que ele precisa e autonomia para efetuar reservas e negociar, se necessário.
• 3rd Parties (OTAs = Online Travel Agencies) – Verifique quais são as mais fortes no seu mercado e liste-as.
Faça-as trabalhar para você, mas mantenha sempre o controle de suas tarifas e inventário.
• GDS – Rob Cornell, da Preferred Hotels, acredita que: “Marcas de distribuição global já evoluíram a ponto de fornecer ao proprietário do hotel independente o que há de mais recente em tecnologia de distribuição de reservas, marketing, relações com parceiros, padrões de qualidade, volume de compra e infra-estrutura de vendas. Este tipo de acordo é vantajoso porque dá ao proprietário um alto grau de controle, com baixo custo de distribuição. Outras vantagens incluem um custo inicial baixo, contrato de curto prazo, e um controle substancial da operação, apesar de concentrar o máximo de recursos na geração de receitas mensuráveis”.
A Amadeus é um exemplo disso, com o recém lançado LinkHotel, uma plataforma aberta com foco nos hotéis independentes. Se seu hotel não é distribuído pelo GDS, considere essa possibilidade. Sim, é o canal mais caro, mas ainda vale à pena.
Por último, afiliação com alguma associação hoteleira que sustente um posicionamento coerente com o do seu hotel pode ajudar na validação da sua qualidade, exposição no mercado e conseqüente volume de negócios. Mas analise bem os “fees” a serem pagos.
PROMOÇÃO
Esse “P” tem a ver com o verbo “promover” e não promoção no sentido de desconto. O trabalho aqui é “se fazer conhecer”, gerar demanda, criar o desejo do público conhecer seu hotel, entender o mercado, conhecer o cliente, etc.
O Depto. de Vendas, por exemplo, faz parte desse setor. Ninguém dá seu cartão de crédito a um executivo de contas para efetuar sua reserva esperando já um número de confirmação, certo?
A regra básica em Promoção é: “não tente atrair todo mundo. Determine sue nicho de mercado, seja relevante para seu público e interaja com ele.”
• CRM – Intensificar o CRM (Customer Relationship Management) é sempre uma boa estratégia. Sabendo que adquirir um novo cliente custa 5 a 7 vezes mais do que manter um cliente produtivo já fidelizado, é fácil entender a importância do investimento em CRM. Com ações mais assertivas, o custo das ações de marketing e vendas diminui e os resultados aumentam.
Não podemos ignorar a contribuição da prospecção, mas o relacionamento a longo prazo com os clientes deve fazer parte da base de qualquer negócio.
• Email Marketing – o máximo de personalização, formato HTML (com cuidado, pois algumas empresas bloqueiam esse tipo de mensagem), interatividade e links para sua homepage.
Com relação a processos, não esqueça de monitorar e ter um bom sistema de “tracking” (afinal, um projeto sem mensuração é praticamente nulo). Quanto ao “mailing”, atualização constante. E constante não é uma vez por semestre, mas quase diariamente.
Talvez possa também parecer óbvio, mas, por favor, não seja um hotel “chato virtual”. Cuidado com a quantidade e relevância desses emails.
• Relações Públicas – Invista na cobertura da mídia sobre promoções e novidades do seu hotel. Entre tantas ações possíveis, mande “releases”, faça “press trips” (convidar jornalistas para visitar seu hotel) e associe-se a marcas de outros segmentos que tem a ver com o seu público através de patrocínio ou apoio cultural. Exposições de arte, feiras de moda, esportes em geral e eventos importantes da sua cidade são alguns exemplos.
No final, é vital mensurar o quanto foi economizado em mídia paga com essas ações. Você pode se surpreender.
• Mídias Sociais – aproveite para conversar com seu cliente (potencial ou já fidelizado). Crie uma comunidade do hotel no Facebook para contar as novidades, insira sua conta no YouTube para dividir vídeos (bem feitos) do hotel e entre no Twitter para contar (em tempo real) as inovações, promoções do hotel. Para hotéis fora das grandes capitais, quem sabe incluir até dicas turísticas da sua cidade.
• Conheça a fundo o TripAdvisor. Se não conhece, entre AGORA no site e situe-se. Difícil imaginar um hoteleiro que não sabe do que se trata o TripAdvisor.
Lembre-se que reputação online não tem nada a ver com a classificação do seu hotel. Muitos hotéis pequenos superam grandes redes no ranking do site.
Mas trabalhe corretamente. Somente 4% dos hotéis respondem a comentários negativos no TripAdvisor. Interaja com seus clientes e deixe-os ser sua melhor (e mais barata) propaganda. April Robb, executivo da TripAdvisor, afirma que a maneira como um hotel responde a uma crítica é mais importante para a decisão de uma reserva do que a própria crítica.
• Volte-se ao seu melhor cartão de visitas e criadora de demanda: sua homepage. Informe-se para construir as métricas do seu site e palavras chaves corretas para ser facilmente encontrado nos sites de busca.
Faça o teste: Coloque no Google “(a palavra) hotel + (nome da sua cidade)” e veja em que lugar da listagem seu hotel aparecerá.
O segundo teste é colocar o nome do seu hotel direto nos sites de busca. Sua homepage DEVE aparecer em primeiro lugar. Se alguma agência de viagens aparecer primeiro, ela está pagando por isso ou trabalhando com as “keywords” (palavras chaves) de maneira mais eficiente. Seja como for, é um investimento que você deve fazer. Seu site deve trabalhar para você. O retorno é certo.
• Por último, considere a contratação de um consultor de marketing para trabalhar o posicionamento do hotel, organização das idéias e/ou um consistente plano estratégico. Na maioria das vezes eles trabalham por hora. Faça uma negociação de acordo com seu orçamento.
O sucesso de um hotel independente depende da sua habilidade em saber se diferenciar no mercado. Enquanto as grandes marcas tendem à previsibilidade, os independentes sobrevivem da inovação. Grandes marcas refletem o estilo do consumidor. Os independentes, como já mencionado no início do texto, buscam desenvolver produtos que os conectem com um nicho específico de mercado.
Existe um segmento de mercado que quer descobrir o que é “cool”, “trendy” (da moda), produtos únicos e com personalidade própria. Hotéis Boutique, por exemplo, são um estilo e formato que realmente buscam por sua individualidade e que refletem sua personalidade nos mínimos detalhes.
Smith Travel Research já divulgou, há muitos anos atrás, que os hotéis independentes estavam competindo e dando resultados (proporcionalmente) tanto quanto hotéis de rede nos Estados Unidos. E, além da ocupação, estavam conseguindo diárias médias que conseguia equilibrar seu “REVPAR Penetration Index” (Índice de penetração de mercado com base no RevPar. Diferente de market share, é um índice muito mais apurado e moderno de avaliação de performance de um hotel).
Pois essa já é nossa realidade aqui no Brasil também. Os pequenos estão “incomodando” cada vez mais.
Agora, o próximo paradigma a ser quebrado é o reconhecimento por parte de investidores para o desenvolvimento de hotéis independentes.
Quer ser um hotel independente de sucesso e fazer a diferença no seu mercado, então entre “de cabeça” no encantado mundo da hotelaria. Invista em conhecimento, distribuição focada, super motivação da equipe e uma grande paixão por servir.
Boas decisões e bons negócios!
quarta-feira, 14 de julho de 2010
Hotéis e Hóspedes
Segundo a arquiteta Ana Maria Wey, os novos projetos para hotéis são mais sensíveis que técnicos, pois neste momento atual estaria havendo um retrocesso dentro da história da arquitetura ao século XIV quando o renascimento floresceu dentro dos estilos arquitetônicos tendo o homem como peça chave e centro do universo. A construção era destinada ao homem. Diante da sobrecarga de responsabilidades do homem atual, está surgindo o Estilo Minimalista onde o "Minimum Minimum", ou o mínimo necessário, parecem definir e marcar o perfil das construções e estende-se aos empreendimentos .
Isso significa dizer que formas puras como o quadrado, círculo, pirâmides, ambientes grandes, limpos e despoluídos, livres de peças ou ambientes sem função, poucas paredes, cores pensadas claras quando próprias a função que se propõe e tênues, pastéis quando se pretende quebrar o poluído do visual externo das grandes metrópoles.
Baseado nesses indícios, pode-se afirmar que o luxo ou os mega-empreendimentos hoteleiros com aspectos copiados dos hotéis já existentes é que nos dão a sensação de estarmos em qualquer lugar, pois são completamente impessoais , dão lugar aos hotéis concebidos com criatividade, originalidade, luxo, mas controlado, seria mais adequado de acordo com a definição da arquiteta, dizer-se "fino e elegante", com design e com preços moderados.
O novo conceito é claro em alguns aspectos:
• O hóspede deve sentir-se em casa, no que concerne à segurança do Lar, porém com todos os atrativos de algo novo, inesperado ,moderno.
• O visual da construção deverá ser moderno, atual, com formas limpas, poucas paredes, muita transparência. O uso de água como as fontes dará um toque leve e limpo.
• Charme e Elegância serão os substitutos para o luxo
• Os ambientes serão amplos e claros no geral, e algumas paredes com cores fortes, mais graciosos do que luxuosos, criativos e originais.
• Os elementos construtivos regionais são excelentes produtos para serem utilizados.
• Os preços das diárias serão controlados moderados. O hóspede precisa confiar no local em que se hospeda , e não se sentir explorado.
• Os serviços deverão ser perfeitos e pessoais. Por exemplo: uma arrumadeira que deverá arrumar o quarto do hóspede também poderá em casos especiais desarrumar sua bagagem e acomodar suas roupas nos armários, ou fornecer secador, barbeador , bombons ,entre outros.
• O hotel deverá ser um grande anfitrião. Receberá seus convidados da melhor maneira possível, com sutilezas e agrados para que saiam muito satisfeitos .
• O Staff deverá ser preparado pela gerencia e operadora. Os empregados que terão contato com o hóspede deverão estar preparados para atendê-lo em até pequenos serviços, como fazer uma bainha de calças ou pregar botões, ou até ir buscar uma encomenda.
• Todo o Staff deverá estar preparado para receber o hóspede com requinte e alegria.
• Os hotéis deverão traduzir um estilo de vida fugindo dos padrões impessoais das redes internacionais .
• Trazer ao hóspede algo mais que um banho e uma simples cama para dormir.
• Lazer e Cultura. Ter uma ampla e vasta programação que possa atender não só ao hóspede que pernoita ou o de fim de semana, como também aquele que passa uma semana.
• Lembre-se o Homem precisa se divertir. O hóspede deverá alegrar-se e sentir-se bem ao entrar ou chegar no hotel, sendo sua estadia de negócios ou lazer. Assim uma vasta programação deverá estar pronta a ser acionada, mesmo que o hóspede não a utilize.
Como por exemplo: Sala para leitura com toda infra-estrutura de computadores integrados, bar com local para fumar um bom charuto, fitness com massagistas deverão estar à postos para trazer ao hóspede a sensação de bem estar.
• Multiplicidade de Serviços e funções num só ambiente. Exemplo: os ambientes deverão estar preparados para funcionarem com mais de uma função como salas de leitura com estações de vídeo - games, computadores, jogos de cartas, bar, drinks, ou neste mesmo local poderá ser feito um coquetel com música ao vivo ou ambiente, e mais.
• Gerente de Hotéis deverão ser criativos.
• segurança da Construção e da Pessoa Física.Segurança individual do hóspede deve ser uma preocupação de cada membro do staff hoteleiro, assim como é máxima nos atuais projetos arquitetônicos que tem sua hidráulica, elétrica, sensores de incêndio, detectores de fumaça, alto limpeza nos serviços de ar, higiene na filtragem das águas em geral, detalhados nos mínimos detalhes. O hóspede deverá se sentir seguro dentro do edifício.
• Construção Sólida , Mobiliário Adequado, Fácil Manutenção.
Todo o Trabalho da construção e decoração deverá estar de comum acordo com a operadora hoteleira que ditará normas operacionais hoteleiras imprescindíveis ao sucesso dos projetos arquitetônicos, que sem as mesmas traria o desastre do empreendimento como um todo.
Assim em todos os empreendimentos em construção ou em projetos ainda em prancheta estão sempre presentes as mesmas preocupações, ou seja, tornar a estadia do hóspede o mais agradável possível, dando-lhe atendimento diferenciado e exclusivo. Oferecendo-lhes ambientes agradáveis com múltiplas e variáveis funções, apresentando serviços eficientes, através de automação do hotel, tornando alguns serviços mais eficientes e mais rápidos.
Como por exemplo: Bar e Biblioteca, bar e "fumoir", biblioteca e mesas para quem curte navegar na internet, salas de eventos com multidivisões, adega expositora, biblioteca sazonal, bar e restaurante (leopoldo, Pergamon).
É claro, que tudo isso com serviços o mais automatizado possível, ar condicionado que é acionado à uma determinada temperatura, luzes que automaticamente se apaguem quando não houver sensores que captem mais nenhuma pessoa no ambiente, etc.
Fonte:
ANA MARIA WEY
Arquiteta e designer de Interiores -Especializada em Projetos para a Hotelaria.
Rua Haddock Lobo, 1384 -Cj. 12/42 -SP-SP.
Fone Contato (0xx11) 3064-4798.
Isso significa dizer que formas puras como o quadrado, círculo, pirâmides, ambientes grandes, limpos e despoluídos, livres de peças ou ambientes sem função, poucas paredes, cores pensadas claras quando próprias a função que se propõe e tênues, pastéis quando se pretende quebrar o poluído do visual externo das grandes metrópoles.
Baseado nesses indícios, pode-se afirmar que o luxo ou os mega-empreendimentos hoteleiros com aspectos copiados dos hotéis já existentes é que nos dão a sensação de estarmos em qualquer lugar, pois são completamente impessoais , dão lugar aos hotéis concebidos com criatividade, originalidade, luxo, mas controlado, seria mais adequado de acordo com a definição da arquiteta, dizer-se "fino e elegante", com design e com preços moderados.
O novo conceito é claro em alguns aspectos:
• O hóspede deve sentir-se em casa, no que concerne à segurança do Lar, porém com todos os atrativos de algo novo, inesperado ,moderno.
• O visual da construção deverá ser moderno, atual, com formas limpas, poucas paredes, muita transparência. O uso de água como as fontes dará um toque leve e limpo.
• Charme e Elegância serão os substitutos para o luxo
• Os ambientes serão amplos e claros no geral, e algumas paredes com cores fortes, mais graciosos do que luxuosos, criativos e originais.
• Os elementos construtivos regionais são excelentes produtos para serem utilizados.
• Os preços das diárias serão controlados moderados. O hóspede precisa confiar no local em que se hospeda , e não se sentir explorado.
• Os serviços deverão ser perfeitos e pessoais. Por exemplo: uma arrumadeira que deverá arrumar o quarto do hóspede também poderá em casos especiais desarrumar sua bagagem e acomodar suas roupas nos armários, ou fornecer secador, barbeador , bombons ,entre outros.
• O hotel deverá ser um grande anfitrião. Receberá seus convidados da melhor maneira possível, com sutilezas e agrados para que saiam muito satisfeitos .
• O Staff deverá ser preparado pela gerencia e operadora. Os empregados que terão contato com o hóspede deverão estar preparados para atendê-lo em até pequenos serviços, como fazer uma bainha de calças ou pregar botões, ou até ir buscar uma encomenda.
• Todo o Staff deverá estar preparado para receber o hóspede com requinte e alegria.
• Os hotéis deverão traduzir um estilo de vida fugindo dos padrões impessoais das redes internacionais .
• Trazer ao hóspede algo mais que um banho e uma simples cama para dormir.
• Lazer e Cultura. Ter uma ampla e vasta programação que possa atender não só ao hóspede que pernoita ou o de fim de semana, como também aquele que passa uma semana.
• Lembre-se o Homem precisa se divertir. O hóspede deverá alegrar-se e sentir-se bem ao entrar ou chegar no hotel, sendo sua estadia de negócios ou lazer. Assim uma vasta programação deverá estar pronta a ser acionada, mesmo que o hóspede não a utilize.
Como por exemplo: Sala para leitura com toda infra-estrutura de computadores integrados, bar com local para fumar um bom charuto, fitness com massagistas deverão estar à postos para trazer ao hóspede a sensação de bem estar.
• Multiplicidade de Serviços e funções num só ambiente. Exemplo: os ambientes deverão estar preparados para funcionarem com mais de uma função como salas de leitura com estações de vídeo - games, computadores, jogos de cartas, bar, drinks, ou neste mesmo local poderá ser feito um coquetel com música ao vivo ou ambiente, e mais.
• Gerente de Hotéis deverão ser criativos.
• segurança da Construção e da Pessoa Física.Segurança individual do hóspede deve ser uma preocupação de cada membro do staff hoteleiro, assim como é máxima nos atuais projetos arquitetônicos que tem sua hidráulica, elétrica, sensores de incêndio, detectores de fumaça, alto limpeza nos serviços de ar, higiene na filtragem das águas em geral, detalhados nos mínimos detalhes. O hóspede deverá se sentir seguro dentro do edifício.
• Construção Sólida , Mobiliário Adequado, Fácil Manutenção.
Todo o Trabalho da construção e decoração deverá estar de comum acordo com a operadora hoteleira que ditará normas operacionais hoteleiras imprescindíveis ao sucesso dos projetos arquitetônicos, que sem as mesmas traria o desastre do empreendimento como um todo.
Assim em todos os empreendimentos em construção ou em projetos ainda em prancheta estão sempre presentes as mesmas preocupações, ou seja, tornar a estadia do hóspede o mais agradável possível, dando-lhe atendimento diferenciado e exclusivo. Oferecendo-lhes ambientes agradáveis com múltiplas e variáveis funções, apresentando serviços eficientes, através de automação do hotel, tornando alguns serviços mais eficientes e mais rápidos.
Como por exemplo: Bar e Biblioteca, bar e "fumoir", biblioteca e mesas para quem curte navegar na internet, salas de eventos com multidivisões, adega expositora, biblioteca sazonal, bar e restaurante (leopoldo, Pergamon).
É claro, que tudo isso com serviços o mais automatizado possível, ar condicionado que é acionado à uma determinada temperatura, luzes que automaticamente se apaguem quando não houver sensores que captem mais nenhuma pessoa no ambiente, etc.
Fonte:
ANA MARIA WEY
Arquiteta e designer de Interiores -Especializada em Projetos para a Hotelaria.
Rua Haddock Lobo, 1384 -Cj. 12/42 -SP-SP.
Fone Contato (0xx11) 3064-4798.
Rumos da Hotelaria
Novos Rumos da Hotelaria
Do Pouso Tropeiro aos hotéis superluxo, reina majestosa a hotelaria nacional.
Do século XVIII (1870) quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação, em 5 categorias (*), no país ao atual sistema de classificação gerenciado com responsabilidade compartilhada entre o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, a Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração domiciliar aos modernos sistemas de gestão. Da ostentação do luxo 5 estrelas à praticidade e preços enxutos dos hotéis econômicos e supereconômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado.
O primeiro Sistema de Classificação
* 1ª Categoria Simples pouso de tropeiro.
2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens.
3ª Categoria Venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria Estalagens ou hospedarias.
5ª Categoria hotéis.
Sistema Atual
Categoria
Símbolo
Super Luxo
SL
Luxo
Superior
Turístico
Voltando aos primórdios temos na capital paulista em 1870, muitos hotéis. O brasileiro, que antes ignorava a precariedade dos “pousos”, enxergando o rudimentar segmento como algo exótico, voltava seus olhos somente para a Europa, cenário recomendado na época para férias e lazer dos endinheirados, nos últimos anos do século já começa a experimentar os hotéis tradicionais, porém mediante carta de apresentação. A cidade de São Paulo, ainda em sua formação inicial de urbanização, o “Triângulo Central”, teve seus principais elementos hoteleiros localizados próximos à Faculdade de Direito e às Estações Ferroviárias da Cidade. Um dos mais notáveis deste período foi o Grande Hotel, construído por encomenda do alemão Frederico Glete, na Rua São Bento, esquina do Beco da Lapa (atual Rua Miguel Couto).Inaugurado em 1878 era considerado, conforme descrição de Antônio Rodrigues Porto, “o melhor hotel do Brasil”.
Este hotel assinala, a inauguração no Brasil do primeiro hotel de luxo ao sabor Europeu. Ocupava todo um quarteirão: Beco da Lapa, rua de São Bento até a rua São José, hoje Libero Badaró. Em 1964, foi demolido, dando lugar a um edifício comercial, e deixando sem dono um marco da hotelaria brasileira.
Nos anos seguintes, a hotelaria paulistana continuou a se expandir, sempre a partir da região central. Na década de 20 a capital paulista ganhou o Hotel Terminus (localizado na Avenida Prestes Maia, onde está o Edifício da Receita Federal) com mais de 200 quartos e também o então moderno Hotel Esplanada, hoje sede do Grupo Votorantin, com 250 quartos, próximo ao Teatro Municipal que compunha o mais belo postal da época. Neste cenário, onde luxo e requinte eram palavras de ordem, a elite paulistana tinha como principal ponto de encontro.
Outro importante exemplo da produção arquitetônica da década de 20 é o Hotel Central. Um marco da época estava instalado num prédio histórico de autoria de Ramos de Azevedo que era considerado um dos mais importantes arquitetos de São Paulo no início do Século XX. Localizado na Avenida São João, o edifício projetado e construído em 1915 foi uma das mais expressivas obras da capital à época, simbolizando um período de crescimento da cidade. É o primeiro hotel de quatro pavimentos na capital, segundo fonte do próprio hotel. Neste período de grande produção cultural, São Paulo ganhou ainda o Center Hotel, abrindo caminho para a época da modernidade, na cidade que já despontava como metrópole.
A década de 1920 ganhou forte expressão também na capital fluminense. A cidade que já experimentou em seu berço a vocação para o turismo, em 1922 vivenciou com a inauguração do Hotel Glória, com mais de 700 apartamentos, o início de uma época de franca expansão, que resultou, entre outros empreendimentos, na inauguração do Copacabana Palace (1923), construído pela família Guinle, segundo se comenta a pedido do presidente Epitácio Pessoa. O francês Joseph Gire assinou o projeto, inspirado no Hotel Negresco de Nice e no Hotel Carlton, de Cannes, ambos na França. Pertencente hoje à Cadeia Orient Express, o imponente hotel continua reinando majestoso em Copacabana, tendo passado há algum tempo por um retrofit que lhe devolveu todo o seu glamour e lhe acrescentou extrema modernização.
Na década de 40, temos um período profícuo ao desenvolvimento de grandes hotéis, com destaque para os hotéis cassino como o Parque Balneário, em Santos; o Grande Hotel de Poços de Caldas, o Grande Hotel Hotel de Araxá, o São Pedro e o Quintandinha em Petrópolis. Mas a proibição dos jogos de azar, por Getúlio Vagas, em 1946, viria a conter esta franca expansão e desencadear uma crise no setor. Muitos dos imponentes hotéis da época fecharam suas portas ou foram reestruturados. Neste exato momento, era incontestável a posição de São Paulo na supremacia nacional, e isto influenciou na hotelaria que ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na malha urbana.
Em 1954, a cidade ganha, junto ao Viaduto do Chá, o então gigantesco Hotel Othon Palace, hoje São Paulo Othon Classic, o primeiro empreendimento da família Bezerra de Mello na capital paulista, com 26 andares e completa infra-estrutura que fez dele uma referência por anos seguidos, talvez até 1971, quando chegou Primeira Cadeia Hoteleira Internacional no País, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, na Av. Ipiranga, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira. Na mesma categoria, surgem o Sheraton e o Méridien no Rio de Janeiro, enquanto grupos como a francesa Accor, a espanhola Meliá e o Club Mediterranée, no mesmo período, iniciam uma forte consolidação de suas respectivas marcas. Ao mesmo tempo pelo interior do país e no litoral do Nordeste surgem inúmeras construções de hotéis independentes, sendo o Hotel Jatiúca, em Maceió, um dos destaques.
A efervescência dos anos 70
O grupo francês Accor iniciou suas atividades no Brasil em 1976, primeiro no setor de alimentação com a Ticket Restaurante. Até 1998, a NHT Hotelaria e Turismo S/A, era o braço hoteleiro do Grupo Accor, tendo, a partir de então, alterada sua razão social para Hotelaria Accor Brasil, controlada pelos Grupos Accor /França (50%), Brascan/Canadá (40%) e Espírito Santo/Portugal (10%). No Brasil, hoje, o grupo ocupa a posição de maior operadora do país.
Nesta mesma década observa-se a forte expansão da Rede de Hotéis Othon, e também da Rede Luxor. Outro destaque foi a Horsa, Hotéis Reunidos S/A, que construiu nesta época o Hotel Nacional, super luxo da Praia de São Conrado, no Rio de Janeiro, que então se equiparava ao mesmo padrão do suntuoso Copacabana Palace. Ainda nesta década, a Abril Cultural lançou resorts padrão luxo, sob a marca Quatro Rodas em Recife, São Luís e Salvador, enquanto o Banco Real iniciou a construção do luxuoso Transamérica, em São Paulo e, em seguida na região de Comandatuba, próximo a Ilhéus, o primeiro resort de luxo do Brasil.
A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), a disponibilidade de financiamento de longo prazo (EMBRATUR, FINAME, etc.) e incentivos fiscais (SUDENE, SUDAM) para a construção de hotéis, justificam a efervescência do período.
Nos anos 80, sua excelência os apart-hotéis
Na década de 1980, nota-se uma retração da hotelaria de luxo, para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiu como um negócio novo, seguro e viável. Os pequenos e médios investidores puderam então participar de empreendimentos hoteleiros/comerciais, com investimentos baixos e um retorno atrativo do capital. Os efeitos perniciosos da desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90, quando a superoferta, especialmente em São Paulo, começou a gerar a concorrência predatória e por conseqüência a desestabilização do setor, com diárias médias que não condiziam com as necessidades do setor.
Anos 90
Além das fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final dos anos 90 a atenção do capital estrangeiro, que começou a investir em hotéis no Brasil, primeiramente através das próprias cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann; o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos Reis e Natal.
A virada do século
A virada do novo século assinala o fechamento de vários hotéis tradicionais.. Por outro lado, marca a inauguração de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de 2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.
Os apart hotéis também continuaram em franca expansão.
Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário. O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do segmento hoteleiro.
A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de "primeiro nível”, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista, em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Av. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais.
Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital.
Grupos Internacionais querem investir forte no Nordeste
Os nichos explorados são bem distintos. De um lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.
Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis mais antigos de Porto de Galinhas.
No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500 milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe.
No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos.
Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões.
Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
Em termos de distribuição geográfica, os investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná – Curitiba.
HILTON AMAZON ECO LODGE
O próximo projeto da Rede Hoteleira Hilton para o Brasil, em fase de construção, é o Hilton Amazon Eco Lodge, situado a 180 km de Manaus, no município de Novo Airão, uma área estritamente protegida por leis ambientais.
Com 196 quartos, o empreendimento - localizado às margens do Rio Negro, no município de Novo Airão. Trata-se de um exclusivo resort cinco estrelas situado no coração da Floresta Amazônica, no Brasil – o primeiro do gênero a ser operado por uma rede de hotéis internacional.
Outra importante rede que também está apostando na Região Norte do país é a Blue Tree que já assinou contrato para lançar seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Com inauguração para 2008 e investimento previsto de US$ 7 milhões para sua construção, a expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados Unidos e da América do Sul.
E por falar na Blue Tree, vale enfatizar que, seguindo passos da Rede Othon, atualmente a única rede nacional com presença no exterior, recentemente a rede assinou contrato com o grupo peruano Corporación Custer SA para lançar seu primeiro empreendimento no mercado internacional: o Blue Tree Park Paracas Spa Resort, que será construído na cidade peruana de Paracas, ao sul de Lima. “Continuaremos atentos a oportunidades em destinos no exterior com alto potencial turístico e que possam levar a bandeira Blue Tree”, disse a presidente da rede, Chieko Aoki.
Hotéis Econômicos
Por outro lado, a hotelaria econômica e supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista, gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo aluguel de salas comerciais.
Redes que apostam nos Econômicos
Redes Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca Tryp). Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.
As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis e Formule 1 da francesa Accor.
*A jornalista Eny Amazonas Bojar é diretora da empresa Amazonas Press Assessoria & Comunicação , assessora de imprensa da ABIH Nacional, editora do News ABIH Urgente, do portal www.vitrinehotel.com.br e do Estudo Raio X da Hotelaria brasileira As Redes Hoteleiras do Brasil (www.raioxhotelaria.com.br).
Do Pouso Tropeiro aos hotéis superluxo, reina majestosa a hotelaria nacional.
Do século XVIII (1870) quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação, em 5 categorias (*), no país ao atual sistema de classificação gerenciado com responsabilidade compartilhada entre o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, a Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração domiciliar aos modernos sistemas de gestão. Da ostentação do luxo 5 estrelas à praticidade e preços enxutos dos hotéis econômicos e supereconômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado.
O primeiro Sistema de Classificação
* 1ª Categoria Simples pouso de tropeiro.
2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens.
3ª Categoria Venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria Estalagens ou hospedarias.
5ª Categoria hotéis.
Sistema Atual
Categoria
Símbolo
Super Luxo
SL
Luxo
Superior
Turístico
Voltando aos primórdios temos na capital paulista em 1870, muitos hotéis. O brasileiro, que antes ignorava a precariedade dos “pousos”, enxergando o rudimentar segmento como algo exótico, voltava seus olhos somente para a Europa, cenário recomendado na época para férias e lazer dos endinheirados, nos últimos anos do século já começa a experimentar os hotéis tradicionais, porém mediante carta de apresentação. A cidade de São Paulo, ainda em sua formação inicial de urbanização, o “Triângulo Central”, teve seus principais elementos hoteleiros localizados próximos à Faculdade de Direito e às Estações Ferroviárias da Cidade. Um dos mais notáveis deste período foi o Grande Hotel, construído por encomenda do alemão Frederico Glete, na Rua São Bento, esquina do Beco da Lapa (atual Rua Miguel Couto).Inaugurado em 1878 era considerado, conforme descrição de Antônio Rodrigues Porto, “o melhor hotel do Brasil”.
Este hotel assinala, a inauguração no Brasil do primeiro hotel de luxo ao sabor Europeu. Ocupava todo um quarteirão: Beco da Lapa, rua de São Bento até a rua São José, hoje Libero Badaró. Em 1964, foi demolido, dando lugar a um edifício comercial, e deixando sem dono um marco da hotelaria brasileira.
Nos anos seguintes, a hotelaria paulistana continuou a se expandir, sempre a partir da região central. Na década de 20 a capital paulista ganhou o Hotel Terminus (localizado na Avenida Prestes Maia, onde está o Edifício da Receita Federal) com mais de 200 quartos e também o então moderno Hotel Esplanada, hoje sede do Grupo Votorantin, com 250 quartos, próximo ao Teatro Municipal que compunha o mais belo postal da época. Neste cenário, onde luxo e requinte eram palavras de ordem, a elite paulistana tinha como principal ponto de encontro.
Outro importante exemplo da produção arquitetônica da década de 20 é o Hotel Central. Um marco da época estava instalado num prédio histórico de autoria de Ramos de Azevedo que era considerado um dos mais importantes arquitetos de São Paulo no início do Século XX. Localizado na Avenida São João, o edifício projetado e construído em 1915 foi uma das mais expressivas obras da capital à época, simbolizando um período de crescimento da cidade. É o primeiro hotel de quatro pavimentos na capital, segundo fonte do próprio hotel. Neste período de grande produção cultural, São Paulo ganhou ainda o Center Hotel, abrindo caminho para a época da modernidade, na cidade que já despontava como metrópole.
A década de 1920 ganhou forte expressão também na capital fluminense. A cidade que já experimentou em seu berço a vocação para o turismo, em 1922 vivenciou com a inauguração do Hotel Glória, com mais de 700 apartamentos, o início de uma época de franca expansão, que resultou, entre outros empreendimentos, na inauguração do Copacabana Palace (1923), construído pela família Guinle, segundo se comenta a pedido do presidente Epitácio Pessoa. O francês Joseph Gire assinou o projeto, inspirado no Hotel Negresco de Nice e no Hotel Carlton, de Cannes, ambos na França. Pertencente hoje à Cadeia Orient Express, o imponente hotel continua reinando majestoso em Copacabana, tendo passado há algum tempo por um retrofit que lhe devolveu todo o seu glamour e lhe acrescentou extrema modernização.
Na década de 40, temos um período profícuo ao desenvolvimento de grandes hotéis, com destaque para os hotéis cassino como o Parque Balneário, em Santos; o Grande Hotel de Poços de Caldas, o Grande Hotel Hotel de Araxá, o São Pedro e o Quintandinha em Petrópolis. Mas a proibição dos jogos de azar, por Getúlio Vagas, em 1946, viria a conter esta franca expansão e desencadear uma crise no setor. Muitos dos imponentes hotéis da época fecharam suas portas ou foram reestruturados. Neste exato momento, era incontestável a posição de São Paulo na supremacia nacional, e isto influenciou na hotelaria que ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na malha urbana.
Em 1954, a cidade ganha, junto ao Viaduto do Chá, o então gigantesco Hotel Othon Palace, hoje São Paulo Othon Classic, o primeiro empreendimento da família Bezerra de Mello na capital paulista, com 26 andares e completa infra-estrutura que fez dele uma referência por anos seguidos, talvez até 1971, quando chegou Primeira Cadeia Hoteleira Internacional no País, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, na Av. Ipiranga, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira. Na mesma categoria, surgem o Sheraton e o Méridien no Rio de Janeiro, enquanto grupos como a francesa Accor, a espanhola Meliá e o Club Mediterranée, no mesmo período, iniciam uma forte consolidação de suas respectivas marcas. Ao mesmo tempo pelo interior do país e no litoral do Nordeste surgem inúmeras construções de hotéis independentes, sendo o Hotel Jatiúca, em Maceió, um dos destaques.
A efervescência dos anos 70
O grupo francês Accor iniciou suas atividades no Brasil em 1976, primeiro no setor de alimentação com a Ticket Restaurante. Até 1998, a NHT Hotelaria e Turismo S/A, era o braço hoteleiro do Grupo Accor, tendo, a partir de então, alterada sua razão social para Hotelaria Accor Brasil, controlada pelos Grupos Accor /França (50%), Brascan/Canadá (40%) e Espírito Santo/Portugal (10%). No Brasil, hoje, o grupo ocupa a posição de maior operadora do país.
Nesta mesma década observa-se a forte expansão da Rede de Hotéis Othon, e também da Rede Luxor. Outro destaque foi a Horsa, Hotéis Reunidos S/A, que construiu nesta época o Hotel Nacional, super luxo da Praia de São Conrado, no Rio de Janeiro, que então se equiparava ao mesmo padrão do suntuoso Copacabana Palace. Ainda nesta década, a Abril Cultural lançou resorts padrão luxo, sob a marca Quatro Rodas em Recife, São Luís e Salvador, enquanto o Banco Real iniciou a construção do luxuoso Transamérica, em São Paulo e, em seguida na região de Comandatuba, próximo a Ilhéus, o primeiro resort de luxo do Brasil.
A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), a disponibilidade de financiamento de longo prazo (EMBRATUR, FINAME, etc.) e incentivos fiscais (SUDENE, SUDAM) para a construção de hotéis, justificam a efervescência do período.
Nos anos 80, sua excelência os apart-hotéis
Na década de 1980, nota-se uma retração da hotelaria de luxo, para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiu como um negócio novo, seguro e viável. Os pequenos e médios investidores puderam então participar de empreendimentos hoteleiros/comerciais, com investimentos baixos e um retorno atrativo do capital. Os efeitos perniciosos da desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90, quando a superoferta, especialmente em São Paulo, começou a gerar a concorrência predatória e por conseqüência a desestabilização do setor, com diárias médias que não condiziam com as necessidades do setor.
Anos 90
Além das fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final dos anos 90 a atenção do capital estrangeiro, que começou a investir em hotéis no Brasil, primeiramente através das próprias cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann; o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos Reis e Natal.
A virada do século
A virada do novo século assinala o fechamento de vários hotéis tradicionais.. Por outro lado, marca a inauguração de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de 2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.
Os apart hotéis também continuaram em franca expansão.
Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário. O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do segmento hoteleiro.
A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de "primeiro nível”, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista, em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Av. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais.
Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital.
Grupos Internacionais querem investir forte no Nordeste
Os nichos explorados são bem distintos. De um lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.
Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis mais antigos de Porto de Galinhas.
No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500 milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe.
No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos.
Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões.
Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
Em termos de distribuição geográfica, os investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná – Curitiba.
HILTON AMAZON ECO LODGE
O próximo projeto da Rede Hoteleira Hilton para o Brasil, em fase de construção, é o Hilton Amazon Eco Lodge, situado a 180 km de Manaus, no município de Novo Airão, uma área estritamente protegida por leis ambientais.
Com 196 quartos, o empreendimento - localizado às margens do Rio Negro, no município de Novo Airão. Trata-se de um exclusivo resort cinco estrelas situado no coração da Floresta Amazônica, no Brasil – o primeiro do gênero a ser operado por uma rede de hotéis internacional.
Outra importante rede que também está apostando na Região Norte do país é a Blue Tree que já assinou contrato para lançar seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Com inauguração para 2008 e investimento previsto de US$ 7 milhões para sua construção, a expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados Unidos e da América do Sul.
E por falar na Blue Tree, vale enfatizar que, seguindo passos da Rede Othon, atualmente a única rede nacional com presença no exterior, recentemente a rede assinou contrato com o grupo peruano Corporación Custer SA para lançar seu primeiro empreendimento no mercado internacional: o Blue Tree Park Paracas Spa Resort, que será construído na cidade peruana de Paracas, ao sul de Lima. “Continuaremos atentos a oportunidades em destinos no exterior com alto potencial turístico e que possam levar a bandeira Blue Tree”, disse a presidente da rede, Chieko Aoki.
Hotéis Econômicos
Por outro lado, a hotelaria econômica e supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista, gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo aluguel de salas comerciais.
Redes que apostam nos Econômicos
Redes Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca Tryp). Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.
As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis e Formule 1 da francesa Accor.
*A jornalista Eny Amazonas Bojar é diretora da empresa Amazonas Press Assessoria & Comunicação , assessora de imprensa da ABIH Nacional, editora do News ABIH Urgente, do portal www.vitrinehotel.com.br e do Estudo Raio X da Hotelaria brasileira As Redes Hoteleiras do Brasil (www.raioxhotelaria.com.br).
Resorts
A Indústria do Lazer no Brasil está em pleno apogeu. Ela começou a tomar corpo em pouco mais de seis anos. Reflexo das modificações ocorridas no mundo, proporcionando mais conforto, facilidades e maior tempo livre. Estudos realizados pelo WTTC -World Travel & Tourism Council detectaram, a partir dos anos 90, ainda no final do último século, o crescimento do Ócio nas sociedades popularmente constituídas.
O crescimento demográfico diminuiu, as nações amadureceram e o número de aposentados vem aumentando, desde então, consideravelmente. Isto explica o desenvolvimento, com acelerado crescimento, das viagens e turismo por todos os países dos diversos continentes.
Acompanhando essas mudanças, deu-se início no Brasil a construção de resorts. A bem da verdade, os hotéis de lazer sempre existiram. Porém, modestamente em nosso país. O que surgiu de novo foi um novo conceito tanto no aspecto físico quanto no de serviços. O Brasil, como país continental, foi um campo aberto para a edificação de resorts, que já não encontravam mais espaço em outros países.
Arquiteturas horizontais - sem dúvida alguma a característica mais fiel para os resorts - , com amplos espaços aquáticos, áreas de recreação, health clubs e spas. Nos serviços, uma estrutura completa, alguns com sistema de all incluse, outros com sistema de meia pensão... Enfim, estão aí o Mabu, em Foz do Iguaçu, o complexo de Rio Quente e de Caldas Novas, O Club Mediterrané, os resorts que ora surgem em Trancoso, o complexo de Sauípe... só para citar exemplos de uma imensidade de resorts que são inaugurados em diferentes pontos do nosso país.
Podemos dizer que hoje a indústria hoteleira de lazer não fica nada a dever aos famosos complexos do exterior, como os do Caribe e das demais ilhas paradisíacas do planeta.
É importante salientar que a Hotelaria localizada em centros urbanos não perde este maravilhoso público que busca o ócio e o lazer. Embora menos privilegiada, até mesmo por falta de espaço, ela é completada com a indústria de lazer que cresce paralelamente ao desenvolvimento do Turismo de Lazer no país, que são os parques aquáticos, os parques de diversão e o espaço cada vez maior atribuído ao entretenimento dentro dos shoppings.
Resorts
Os resorts no Brasil tem a sua origem marcada por empreendimentos como o Transamérica da ilha de Comandatuba, o Club Med de Itaparica ( e o Praia do Fort-Eco Resort, todos na Bahia), além do ClubeMed rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro. Agora, entretanto, este filão está mudando o perfil. Diversos projetos destinados a construção de novos resorts estão saindo do papel, no embalo da retomada do turismo interno e na perspectiva de atração de mais turistas estrangeiros.
Costa do Sauípe: conjunto com cinco resorts e um campo de golfe de 18 buracos a 70 km do aeroporto de Salvador , com diárias de US$ 300 por casal, sendo o projeto inicial de 40 mil leitos. Só na Bahia, há outros cinco resorts planejados para as regiões de Troncoso, Porto Seguro e Praia de Santo André.
No Ceará, será construída uma pequena Cancún - denominado Projeto Aquiraz, com 14 resorts, nas proximidades de Fortaleza. A primeira etapa deverá ser concluída em 2001 e custará cerca de 170 milhões de dólares. Existem ainda projetos para resorts em Barra de São Miguel, na Praia do Francês e em Maragogi , em Alagoas; em Pipa e Extremoz, no Rio Grande do Norte ; em Angra dos reis e Búzios,no Rio de Janeiro e Maria Farinha, em Pernambuco. Todos esses projetos representam investimentos de US$ 2 bilhões.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS RESORTS DO NOVO MILÊNIO
• Locais Exóticos e desconhecidos
• Locais com apelo ecológico
• Agregação de cultura e conhecimento (artesanato, pintura, técnicas de relaxamento, etc).
• Decoração ao estilo da região ou temáticos
• Ar Livre
Os resorts ou megaresorts hoje têm como preocupação maior o ser humano, oferecendo o lazer, sempre agregado à saúde , esporte, cultura e ecologia.
Fonte: ABIH
O crescimento demográfico diminuiu, as nações amadureceram e o número de aposentados vem aumentando, desde então, consideravelmente. Isto explica o desenvolvimento, com acelerado crescimento, das viagens e turismo por todos os países dos diversos continentes.
Acompanhando essas mudanças, deu-se início no Brasil a construção de resorts. A bem da verdade, os hotéis de lazer sempre existiram. Porém, modestamente em nosso país. O que surgiu de novo foi um novo conceito tanto no aspecto físico quanto no de serviços. O Brasil, como país continental, foi um campo aberto para a edificação de resorts, que já não encontravam mais espaço em outros países.
Arquiteturas horizontais - sem dúvida alguma a característica mais fiel para os resorts - , com amplos espaços aquáticos, áreas de recreação, health clubs e spas. Nos serviços, uma estrutura completa, alguns com sistema de all incluse, outros com sistema de meia pensão... Enfim, estão aí o Mabu, em Foz do Iguaçu, o complexo de Rio Quente e de Caldas Novas, O Club Mediterrané, os resorts que ora surgem em Trancoso, o complexo de Sauípe... só para citar exemplos de uma imensidade de resorts que são inaugurados em diferentes pontos do nosso país.
Podemos dizer que hoje a indústria hoteleira de lazer não fica nada a dever aos famosos complexos do exterior, como os do Caribe e das demais ilhas paradisíacas do planeta.
É importante salientar que a Hotelaria localizada em centros urbanos não perde este maravilhoso público que busca o ócio e o lazer. Embora menos privilegiada, até mesmo por falta de espaço, ela é completada com a indústria de lazer que cresce paralelamente ao desenvolvimento do Turismo de Lazer no país, que são os parques aquáticos, os parques de diversão e o espaço cada vez maior atribuído ao entretenimento dentro dos shoppings.
Resorts
Os resorts no Brasil tem a sua origem marcada por empreendimentos como o Transamérica da ilha de Comandatuba, o Club Med de Itaparica ( e o Praia do Fort-Eco Resort, todos na Bahia), além do ClubeMed rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro. Agora, entretanto, este filão está mudando o perfil. Diversos projetos destinados a construção de novos resorts estão saindo do papel, no embalo da retomada do turismo interno e na perspectiva de atração de mais turistas estrangeiros.
Costa do Sauípe: conjunto com cinco resorts e um campo de golfe de 18 buracos a 70 km do aeroporto de Salvador , com diárias de US$ 300 por casal, sendo o projeto inicial de 40 mil leitos. Só na Bahia, há outros cinco resorts planejados para as regiões de Troncoso, Porto Seguro e Praia de Santo André.
No Ceará, será construída uma pequena Cancún - denominado Projeto Aquiraz, com 14 resorts, nas proximidades de Fortaleza. A primeira etapa deverá ser concluída em 2001 e custará cerca de 170 milhões de dólares. Existem ainda projetos para resorts em Barra de São Miguel, na Praia do Francês e em Maragogi , em Alagoas; em Pipa e Extremoz, no Rio Grande do Norte ; em Angra dos reis e Búzios,no Rio de Janeiro e Maria Farinha, em Pernambuco. Todos esses projetos representam investimentos de US$ 2 bilhões.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS RESORTS DO NOVO MILÊNIO
• Locais Exóticos e desconhecidos
• Locais com apelo ecológico
• Agregação de cultura e conhecimento (artesanato, pintura, técnicas de relaxamento, etc).
• Decoração ao estilo da região ou temáticos
• Ar Livre
Os resorts ou megaresorts hoje têm como preocupação maior o ser humano, oferecendo o lazer, sempre agregado à saúde , esporte, cultura e ecologia.
Fonte: ABIH
Os Hotéis Inteligentes
Os Hotéis Inteligentes
A automação inteligente dos hotéis não é mais uma utopia, pois os elevadores digitais, sensores de presença, automação de rega dos jardins e floreiras, chaves dos apartamentos com acionamento automático do ar condicionado a uma temperatura pré estabelecida conjuntamente com som ambiente são artifícios que são utilizados em muitos hotéis do exterior.
Existem ainda mecanismos de controles de painéis , que nada tem a ver com os antigos complicados. Estes novos controles, são telas que poderão acionar qualquer parte elétrica dos apartamentos desde ligar os chuveiros, sauna, som, computador, tela de TV, TVs alternativas ou a cabo, luz em diversas intensidades e modalidades, formando-se os jogos de cena, e muito mais funções como abrir e fechar uma cortina, ligar determinados mini aparelhos com essências especiais de relaxamento no ambiente, fazer vibrar uma cama, enfim dentro desta área de automação tudo é possível.
Existe também possibilidades de automatizar apartamentos ou salas especiais para aquele "woraholic"que precisa estar ligado no mundo 24 horas , e tem necessidade de mais de uma linha telefônica..
E ainda aqueles que necessitem dos computadores via Internet, com ligações via telefone ou a cabo, televisão, podendo fazer até uma vídeo conferência com seus funcionários , ou dar um simples boa noite a seus filhos no final do dia.
Os checkin e checkout serão automáticos , estando todos os dias já contabilizados os gastos dos hóspedes, através da Rede Interna de Informática, facilitando o checkout, onde o hóspede sabe à qualquer momento o valor de sua conta, somente acionando seus computadores ou rede de tv. Este sistema, também facilita e muito o sistema de alimentos e bebidas, facilitando o caixa, gastos, custos , etc.
É claro que estes trabalhos ou consultas poderão ser feitos em cada central de computador instalada em pontos estratégicos do hotel.
Fonte: ABIH Nacional
A automação inteligente dos hotéis não é mais uma utopia, pois os elevadores digitais, sensores de presença, automação de rega dos jardins e floreiras, chaves dos apartamentos com acionamento automático do ar condicionado a uma temperatura pré estabelecida conjuntamente com som ambiente são artifícios que são utilizados em muitos hotéis do exterior.
Existem ainda mecanismos de controles de painéis , que nada tem a ver com os antigos complicados. Estes novos controles, são telas que poderão acionar qualquer parte elétrica dos apartamentos desde ligar os chuveiros, sauna, som, computador, tela de TV, TVs alternativas ou a cabo, luz em diversas intensidades e modalidades, formando-se os jogos de cena, e muito mais funções como abrir e fechar uma cortina, ligar determinados mini aparelhos com essências especiais de relaxamento no ambiente, fazer vibrar uma cama, enfim dentro desta área de automação tudo é possível.
Existe também possibilidades de automatizar apartamentos ou salas especiais para aquele "woraholic"que precisa estar ligado no mundo 24 horas , e tem necessidade de mais de uma linha telefônica..
E ainda aqueles que necessitem dos computadores via Internet, com ligações via telefone ou a cabo, televisão, podendo fazer até uma vídeo conferência com seus funcionários , ou dar um simples boa noite a seus filhos no final do dia.
Os checkin e checkout serão automáticos , estando todos os dias já contabilizados os gastos dos hóspedes, através da Rede Interna de Informática, facilitando o checkout, onde o hóspede sabe à qualquer momento o valor de sua conta, somente acionando seus computadores ou rede de tv. Este sistema, também facilita e muito o sistema de alimentos e bebidas, facilitando o caixa, gastos, custos , etc.
É claro que estes trabalhos ou consultas poderão ser feitos em cada central de computador instalada em pontos estratégicos do hotel.
Fonte: ABIH Nacional
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