domingo, 30 de novembro de 2008

O DESENVOLVIMENTO DA HOTELARIA

A atividade hoteleira, ao contrário do que muitos pensam já existe nos tempos antigos, remontando sua origem há mais de 2000 anos. Sua existência estava relacionada ao atendimento das necessidades dos comerciantes que viajavam para levar e trazer mercadorias. Desde de aquela época, as hospedarias já eram divididas por categorias e essa classificação dava-se quanto ao conforto e qualidade dos serviços prestados, como acontece hoje.
Os primeiros meios de hospedagem eram rústicos, e seus proprietários utilizavam as próprias casas para atender os visitantes. Já na Idade Média, em 1407, para aumentar a segurança nas hospedarias, foi criada a primeira lei de registro de hóspedes na França e também neste país em um século depois, surgiu outro avanço importante para a hotelaria atual: o estabelecimento de tarifas para as pousadas, visando aumentar a qualidade dos serviços prestados ao hóspede (FLORES,1993).
Com o passar do tempo foram surgindo na América os albergues, em especial nos Estados Unidos, começaram a revolucionar a hospedagem e tiraram a supremacia da Europa neste ramo econômico. Após a Revolução Industrial, os Estados Unidos já ofereciam os melhores serviços de hospedagem e eram os líderes mundiais em termos de albergues. O desenvolvimento da economia norte americana promoveu um grande aumento no turismo e começou a haver uma grande disputa entre os hotéis.
A hotelaria apresentou um grande desenvolvimento e diversos hotéis foram construídos e as inovações começaram a surgir. Em 1829, o Hotel Tremont House de Boston surgiu com novidades e mais opções, como quartos single (para uma pessoa) e doublé (para duas pessoas), assim como objetos de cortesia para higiene pessoal.Já na Europa, essa evolução chegou mais tarde em 1870, com o primeiro hotel construído especialmente, em Paris, constituindo-se no marco inicial da hotelaria planejada. O hotel Ritz trazia inovações que iam desde a uniformização dos funcionários até banheiros privativos (REVISTA HOTÉIS)
Na década de 1950, nos Estados Unidos ocorre uma nova evolução com o surgimento de empreendimentos junto às rodovias que visavam a atender aqueles que viajavam de automóvel. Esses empreendimentos, chamados de motéis, começaram a desenvolver-se rapidamente e devido seu sucesso tornaram-se concorrentes dos hotéis.
No Brasil, a hotelaria tem seu primeiro registro formal com Marcos Lopes no século XVII. Anteriormente, a hotelaria existia de modo informal, pois certas pessoas de diversas profissões transformavam suas casas em estalagens, para abrigar os viajantes. Para acabar com o caos da época na indústria hoteleira e evitar que qualquer pessoa possuísse um albergue sem condições de um bom atendimento, foi feita no século XVIII, a primeira classificação das hospedarias de São Paulo hospedagem mais simples a hotéis. Nesta mesma época para hospedar-se em um hotel o turista necessitava de carta de recomendação (REVISTA HOTÉIS).
No Rio de Janeiro o marco da hotelaria foi a inauguração do importante Copacabana Palace Hotel, que colaborou para transformar a cidade em um pólo turístico. Outro importante empreendimento foi o Hotel Glória que ainda hoje é um dos maiores hotéis do país, com 602 apartamentos.
Durante as décadas de 70 e 80, incentivos do governo brasileiro levaram a hotelaria a apresentar uma grande expansão. Vários hotéis novos com novos conceitos de atendimento e serviços foram criados como: o Vila Rica, o Luxor e a Rede Othon, uma das principais na hotelaria nacional. O crescimento da hotelaria trouxe ainda redes internacionais como Hilton e Sheraton contribuindo para o desenvolvimento de um serviço profissionalizado na hotelaria do Brasil (REVISTA HOTÉIS).
. A partir do final da década de 90, devido à globalização e à necessidade de atrair mais turistas ao Brasil, o governo investiu significamente através do fomento da linha de credito na hotelaria e no turismo. A vinda de redes hoteleiras mundiais tem aumentado e movimentado cada vez mais o turismo, pois além dos investimentos feitos pelo governo, o aumento da competitividade, os custos mais acessíveis das passagens aéreas e a busca de mais tempo para o lazer têm ajudado nesse grande passo dado pela hotelaria nos últimos anos.
A cidade de Porto Alegre tornou-se num grande pólo hoteleiro, devido sua posição estratégica como capital do Mercosul, com isso atraindo inúmeros executivos que vêm a trabalho na capital do Rio Grande do Sul. Além disso, o turismo de lazer é muito forte no estado, devido à região serrana, com ênfase nas cidades de Gramado, Canela, Caxias do Sul, Bento Gonçalves e Nova Petrópolis (FLORES,1993)

A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS DE FIDELIDADE E O CRM PARA AS EMPRESAS

É extremamente importante para as empresas, pois o vínculo empresa- cliente, há um foco voltado para o cliente, como saber de suas necessidades, tendo como primordial, o “ bom atendimento”. O cliente satisfeito, além de retornar, indica a empresa.
A fidelidade é importante tanto nos bons momentos quanto aos críticos.
A implementação do Programa de Fidelidade, nas empresas aéreas, na rede hoteleira etc, tem surtido efeito.
Uma empresa prestadora de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior à da concorrência e superar as expectativas dos clientes.
O CRM ou Gerenciamento de Relações com o cliente se torna muito importante e competitivo, para qualquer empresa nos dias de hoje.
CRM, auxilia o Marketing de relacionamento e na tomada de decisões importantes em razão ao cliente, pois as mudanças em várias áreas da economia, de negócios, vem centrado no cliente.
O cliente não vê com bons olhos, ser apenas um número estatístico, ele quer ser lembrado personalizadamente.
As empresas tem que oferecer qualidade no atendimento, rapidez na entrega, Ter o foco no cliente, pois ele é a razão da empresa existir.

A Hora da Verdade

Este livro é uma valiosa contribuição para empresas de todos os setores que estejam abertas a mudanças. Acima de tudo, oferece uma filosofia inovadora – a experiência viva de quem resolveu mudar as regras do jogo e conquistou um lugar de destaque no mundo da administração.
Jan Carlzon inventou uma parte importante do futuro. Ele deu um modelo de administração para a nova era, colocando de cabeça para baixo a tradicional pirâmide de autoridade e mostrando aos gerentes como servir e liderar ao mesmo tempo. Ele lembra que a única coisa que realmente importa é o que acontece na hora da verdade.
A idéia principal do autor é extinguir as barreiras horizontais à comunicação. Fazer com que os administradores tornem-se líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente que atende diretamente ao cliente e ao mercado.
O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.
Carlzon sugere que as organizações sejam literalmente viradas de cabeça para baixo. Precisamos aprender a dar as boas-vindas às mudanças em vez de lutar contra elas, assumir corajosamente os riscos em vez de eliminá-los, dar mais força à linha de frente em vez de desmotivá-la e visar ao mercado altamente mutável à nossa volta em vez de nos concentrarmos em manobras internas, burocráticas e complicadas. Para prosperar numa economia voltada para os clientes: como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente.
No início dos anos 1980, a companhia aérea Scandinavian Airlines, a SAS, passava pela maior crise de sua história. Os funcionários estavam preocupados com o rumo da empresa e com as medidas que o novo presidente, Jan Carlzon, de apenas 36 anos, iria tomar. Surpreendendo a todos, Carlzon, em vez de cortar custos, reduzir as tarifas e a quantidade de vôos, resolveu investir em modificações para aumentar o grau de conforto e satisfação dos passageiros. Para isso, alterou radicalmente a estrutura da companhia com uma nova filosofia de administração, que se tornou um dos modelos de gerência mais importantes no mundo dos negócios. O resultado foi uma extraordinária reviravolta na SAS, que, em menos de um ano, não só recuperou todas as suas perdas como também obteve lucros inéditos.
A teoria básica de Carlzon foi delegar poder aos funcionários que tinham cargos mais baixos, mas que lidavam diretamente com o cliente, ouvindo suas reclamações, elogios e necessidades. Assim, o poder passava a ser exercido não apenas pelos executivos, mas por todos da companhia, que eram treinados e incentivados a resolver problemas em nome da empresa. Ao eliminar as barreiras burocráticas, a SAS ganhou clientes cada vez mais satisfeitos e fiéis.
Carlzon inverteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em 1983.
Concordamos com o autor em todos seus pareceres sobre as horas da verdade e somente com a iniciativa no atendimento, poderemos ter resultados em nossos serviços, com a satisfação do cliente, pois é a alma do negócio.

Livro: A Hora da Verdade
Autor: Jan Carlzon foi trabalhar na Vingresor, a maior operadora de tuirsmo da Suécia, primeiro como gerente de produto e mais tarde como chefe do departamento de “marketing”. Em 1974 foi nomeado diretor executivo da Vingresor, onde após a grande crise do combustível, conseguiu inverter a situação de declínio econômico da empresa. Em 1978, tornou-se diretor executivo da Linjeflyg,a maior empresa aérea doméstica da Suécia, e em 1981 foi nomeado presidente e principal executivo CEO do grupo do SAS, e após menos do que um ano como o oficial e a cabeça operando-se principais da linha aérea. Girou rapidamente o SAS em um favorito da pessoa ávida de dinheiro e do consumidor, substituindo a orientação da produção com o foco de cliente. Era também um advogado para a competição livre no negócio europeu da linha aérea.
Jan SAS deixado Carlzon em novembro 1993 a transformar-se presidente, CEO e peça-proprietário de Transpool AB, um lazer integrado, curso e companhia da linha aérea. É também co-co-founder de uma companhia cliente-dirigida das telecomunicações - net - que foi introduzido com sucesso durante todo Europa. Com Ledstiernan AB, onde é o presidente e o sócio sênior, Jan Carlzon é envolvido diretamente ou indiretamente em mais do que os riscos uma dúzia novos dentro do setor.
Jan Carlzon é proprietário de uma companhia de capital de risco sueco, Karl Stockman AB de 50%, que entre outras companhias possuí uma das lojas de varejo principais na roupa. Karl Stockman AB é também o proprietário de NETt, companhia européia da maioria das telecomunicações.
Jan Carlzon fala freqüentemente sobre a liderança, o desenvolvimento da liderança e a gerência estratégicos do serviço em organizações cliente-dirigidas. Extraiu em muita de suas experiências em seu livro ' momentos da verdade '.

RevPar (revenue per available room)

Acredita-se que a maioria dos donos de pequenos e médios meios de hospedagem não sabem o que significar RevPar. Ao tomarem a iniciativa de empreender neste segmento eles só pensam em uma taxa de ocupação alta, independente o valor cobrado pelas diárias. Bem o que ocorre é que com o passar do tempo este meio de hospedagem começa a se desgastar e seu proprietário não consegue acompanhar e atualizar seu empreendimento porque a receita nunca é suficiente para cobrir todas as despesas e fazer uma reserva para futuros investimentos. O primeiro passo para se estabelecer um Revpar (receita por apartamento disponível) é saber quanto custa seu apartamento, de preferência ABERTO, ou seja, alugado, porque este custo é maior que o mesmo FECHADO. Para se fazer esta conta é necessário elaborar uma planilha com os custos fixos e os variáveis (estipulando-se neste caso uma taxa média de ocupação).

Acompanhe a fórmula.
Custo fixo + Custo variável
------------------------------------
(30 dias x Quantidade de apartamentos) x Taxa de Ocupação média anual

Exemplo:
20.000,00 + 10.000,00
------------------------------ = 30.000,00/450 = R$ 66,66
(30 x 25) x 60%
O Resultado de R$ 66,66 significa que este meio de hospedagem precisaria vender todos os seus 25 apartamentos todos os dias durante 30 dias (100% de ocupação) por R$ 66,66 a diária por apartamento para no mínimo empatar sua receita com suas despesas. Como esta façanha é quase impossível, ou seja, 100% de ocupação durante 30 dias, faz-se necessário estabelecer uma DIÁRIA MÉDIA, UMA TAXA DE OCUPAÇÃO MÉDIA para se obter um RevPar rentável.

Autor Sr. Raimundo Magalhães da Silva Junior Turismologo.

Desclassificação Hoteleira



Corria a segunda metade dos anos 70, presidência do General Ernesto Gaisel, quando o então presidente da Embratur Said Farah – e fez mesmo - resolveu que iria classificar a hotelaria brasileira e pra isso não mediu esforços e nem perdeu tempo, num único dia, conseguiu tramitar por toda a burocracia ministerial e palaciana e estavam prontas as normas que regeriam a dita classificação hoteleira.
Nós representantes dos órgãos de classe a duras penas conseguimos discutir e propor pequeníssimas alterações na Resolução que trazia os parâmetros da Classificação hoteleira.
A classificação era baseada em três critérios, Os aspectos construtivos, os equipamentos e instalações e finalmente serviços. Era necessário alcançar uma série de pontos em cada um desses itens para obtenção da classificação.
A hotelaria em principio se posicionou contra, pois a classificação vinha com um ranço de imposição, coisa da ditadura política de então.
A seguir começaram então os primeiros ensaios no que se convencionou chamar de classificação provisória, ou seja, o estabelecimento era visitado por um técnico da Embratur, que preenchia um formulário e depois o hotel recebia sua classificação provisória com tempo determinado para apresentar sua aceitação ou oposição, apresentando para tanto, recurso que seria julgado e confirmado ou alterado a classificação proposta.
Depois de marchas e contramarchas, acusações de favorecimento – principalmente no nordeste – discussões e muitas alterações nas normas, chegamos ao limiar de mais ou menos 2.000 (dois mil) hotéis classificados.
Verdade seja dita, apesar da inicial contrariedade, a hotelaria brasileira experimentou uma série de transformações, adaptações e construções para se adaptar as normas vigentes.
O publico em geral e principalmente os hospedes acostumaram-se a tratar a hotelaria pelas estrelas e com base nelas imaginavam o que encontrariam no hotel, sabiam que teria pelo menos o básico de cada uma das categorias, ou seja, de 1 (uma) a 5 (cinco) estrelas.
Os próprios hotéis passaram a ostentar nas suas placas, impressos e material de propaganda as ditas estrelas.
É certo que estavam muito desacreditadas e com isso resolveu a diretoria da Embratur de então extinguir a classificação hoteleira, cassando para isso a constelação estrelar dos hotéis ditos classificados, nas categorias de uma a cinco estrelas.
O que se viu a seguir foram voltas, contra voltas, revoltas e toda a sorte de opiniões dos setores envolvidos. A entidade civil da hotelaria brasileira lançou uma classificação em asteriscos (*), a Embratur acionou a entidade judicialmente, por entender que asterisco é igual à estrela e que as próprias tinham primazia de uso pela estatal.
A confusão então estava formada, ninguém se entendia e por acordo resolveram que a Embratur emitia as normas mas a entidade civil patrocinaria a classificação e ambas dividiriam o resultado do intento.
Vieram então as matrizes que inovaram e acresceram as cinco categorias existentes uma nova ou uma sexta e agora temos o seguinte quadro: 1 estrela – hotel simples; 2 estrelas – hotel econômico; 3 estrelas – hotel de turismo; 4 estrelas – hotel superior; 5 estrelas – hotel de luxo e finalmente a 5 SL estrelas (não seriam seis?) – hotel super luxo.
Para melhor entendimento vamos esclarecer no que diferem os chamados hotéis 5 SL estrelas (ou seis?) do tradicional cinco. No serviço de reservas o 5 comum atende 24 horas com pessoal bilíngüe já o agora conhecido 5 SL com pessoal trilingue e mais o seguinte: possuir telefonista trilingue, o hospede deve poder fechar a conta da própria unidade habitacional, serviço de mordomo, disponibilização de carros de luxo para locação, serviços de locação de helicópteros e por fim que na portaria e recepção o pessoal que trabalha deve falar português e mais três línguas estrangeiras.
Resultado disso tudo é que não temos no Brasil nenhum hotel situado na nova categoria e nem os brasileiros ou mesmo os estrangeiros sabem que ela existe, e no total não passam muito de cem os hotéis classificados e vontade muito perto de zero da hotelaria brasileira para esta classificação.
Então, para quem já teve mais de 2.000 hotéis classificados, podemos afirmar, o que se procedeu foi uma verdadeira desclassificação hoteleira.

Estanislau Emilio Bresolin
Presidente da Federação de Hotéis, Restaurantes, Bares
e Similares do Estado de Santa Catarina e Advogado

sábado, 29 de novembro de 2008

A IMPORTÂNCIA DO TURISMO DE EVENTOS NA HOTELARIA

O turismo de eventos é uma atividade econômica e social de grande importância, pois o efeito multiplicador que gera nas cidades sede de eventos é bastante significativo para todos os setores envolvidos. Apresenta-se neste artigo, como o mercado de eventos vem evoluindo; alguns fatores importantes na captação de eventos em diversos setores; as estratégias de marketing adotadas para captação onde pode comprovar que o marketing de relacionamento é um elemento fundamental na obtenção de vantagem competitiva sustentável da empresa hoteleira. Por fim, pode-se comprovar que as cidades cada vez mais estão se adaptando a este ramo da atividade, que gera vários empregos diretos e indiretos, movimenta a economia e abre espaço para os envolvidos no trade turístico, sejam eles impulsionados pelo turismo de negócios ou pela busca de conhecimentos, proporcionados pela realização de eventos.

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE




Com o aumento no número de empreendimentos hoteleiros, principalmente com o estabelecimento definitivo das grandes cadeias hoteleiras internacionais, com seus modos de gestão padronizados e enxutos, cresce também a concorrência. Para garantir uma posição satisfatória e reconhecimento junto ao trade, as empresas hoteleiras estão cada vez mais investindo em qualidade. Portanto, o investimento nos recursos humanos torna-se imprescindível na busca pela qualidade. A adequação, porém, deve ser feita de dentro para fora: primeiro as empresas devem adaptar seus departamentos de pessoal para então exigir do mercado mão-de-obra cada vez mais especializada. Um quadro de recursos humanos qualificado e motivado é conseqüência de um departamento de recursos humanos organizado.