quinta-feira, 19 de março de 2009

7 lições para manter a harmonia na empresa

O chefe distribui as ordens aos gritos, um funcionário revida falando mais alto, um terceiro reclama da má-educação da equipe, um quarto rebate com críticas a outro colega... Convenhamos, ninguém merece trabalhar num lugar assim! Se você quer passar longe desse perigo, é bom ficar atento a alguns erros que podem prejudicar a convivência entre os colegas de trabalho. A psicóloga Clarissa de Franco, professora da pós-graduação em RH da Faculdade Anchieta, em São Paulo, ensina quais são essas armadilhas e explica como escapar delas.

1. Concentre-se nas suas atividades... mas não se isole
“É preciso concentrar-se nas próprias atividades, mas estar atento ao outro, cooperando sempre que possível. Se um funcionário permanece dentro de seu mundo de expectativas, metas, tarefas, passando a enxergar os parceiros apenas como agregados do ambiente de trabalho, sua visão tende a subjugar a importância da equipe com um todo.”

2. Interaja com os colegas... mas seja discreto
“Se estamos conectados ao ambiente, é menos provável que cometamos erros. No entanto, se um funcionário olha demais para o lado, buscando saber o que os colegas estão fazendo, a hora em que estão chegando, qual o salário deles... isso também gera problemas, pois ele está se tornando invasivo e indiscreto.”

3. Seja observador... mas não procure falhas no vizinho
“Cada um deve possuir consciência de seus limites e deveres e nunca devemos apontar as falhas de um colega em tom de fofoca ou de modo comparativo, dizendo, por exemplo, que 'fulano não faz isso e eu tenho que fazer'.”

4. Converse... mas não vá direto ao chefe
“Se você tem um problema com um colega, tente solucioná-lo com o próprio antes de levar a questão à chefia. Caso contrário, você poderá ser visto como fofoqueiro, antipático e até traidor.”

5. Discuta a relação... mas pondere suas palavras
“Na hora de abrir o jogo com o colega, fique atento ao modo como fala e ao conteúdo do que é dito. É preciso certificar-se de que o outro está acompanhando seu raciocínio e, ao mesmo tempo, ter certeza de aquele diálogo está sendo travado em benefício da empresa e de todos que lá convivem, e não por uma questão de orgulho ou desavença pessoal.”

6. Ouça... e também reflita sobre o seu papel
“Na conversa, não critique apenas. Ouça, aceite críticas e procure refletir honestamente sobre o que está sendo dito. Às vezes, podemos descobrir que quem precisa mudar somos nós e não os outros.”

7. E, acima de tudo, coopere com os colegas
“O que importa, dentro de uma empresa, é cada qual realizar suas tarefas do modo mais positivo possível, buscando um clima de parceria e cooperatividade. O time só vence quando cada jogador tem consciência de seu papel, garra e precisão para desempenhá-lo corretamente e generosidade para passar a bola na hora certa para quem estiver melhor posicionado. Vaidade, com certeza, só atrapalha o resultado final.”

Por Michelle Veronese - www.administradores.com.br

sábado, 14 de março de 2009

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

Este tema, de desenvolvimento recente, tem merecido um destaque importante nos sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas apresentam características importantes para a aplicação do conceito que de seguida se analisa.
A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um dos segmentos identificados. Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. Existem diversos autores que referem que a aplicação de um programa de gestão de receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendido e ao preço certo.
Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos 80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares, correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação
de um sistema deste tipo. Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-se expandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguer de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas de cada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas.
Características das empresas com programas de gestão de receitas
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas. Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
• capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos disponível para vender);
• stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado dia não podem ser aprovisionados);
• microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;
• procura variável e incerta;
• produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
• baixas razões custos variáveis versus custos fixos.
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura, deve substituir o preço baseado no custo pelo preço baseado na procura do mercado, deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deve explorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades para gerar receitas.
Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos. Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos de receitas.
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior (ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço mais elevado.
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas. A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria económica associada a estes conceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma redução na procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumento desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo, as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino - os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de cancelamento, etc. As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas
restrições. O desafio consiste em identificar correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos de mercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguir identificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende.
Métodos e técnicas
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extremamente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. Quando os hotéis começaram a adoptar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlo da procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em hot, warm e cold. Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em determinado momento com o correspondente nível de procura.
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de probabilidade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de preço e de procura no volume de receitas.
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA, utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo, implementados em empresas de
hotelaria e turismo. O desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuado com várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado, sendo de realçar os métodos de Monte Carlo.
Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento, implementação e controlo do programa. Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adoptar um nova perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de planear atempadamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerá do esforço efectuado nesta fase inicial.

por João Gomes, Director Executivo do Instituto de Planeamento e Desenvolvimento do Turismo e Professor Associado da Universidade Fernando Pessoa

O que é um Hotel Boutique

Boutique hotel é muito semelhante ao conceito de Hotel de charme, mas com uma ênfase maior nos elementos de arte, individualidade e interatividade.

Um boutique hotel deve ter poucos apartamentos, normalmente entre 5 e 50, mas uma completa infra-estrutura de lazer e serviços que só um hotel maior poderia oferecer, e ter grande individualidade.

É a infra-estrutura que diferencia um Bed&Breakfast (Café&Cama) e uma pousada de um boutique hotel. As pousadas e B&B não necessariamente oferecem instalações luxuosas e infra-estrutura de lazer, elementos que são mandatórios para que uma propriedade seja um verdadeiro boutique hotel. A idéia é que o hóspede de um boutique hotel - como o consumidor de uma loja boutique - tenha direito a usar toda uma infra-estrutura que um hóspede de um hotel normal teria, com o bônus da exclusividade por tratar-se de um estabelecimento para poucos.

Também é imprescindível que um boutique hotel tenha instalações consideradas charmosas, com um projeto arquitetônico diferenciado ou instalado em um prédio histórico. Deve haver um elemento criativo e individual a respeito da propriedade e dos serviços oferecidos. Padrões não servem para este tipo de propriedade: ele tem que oferecer o diferente, o individual e, em alguns casos, o temático.

Em sua decoração, um boutique hotel deve lançar moda: objetos de design ou de arte - que em muitas propriedades também são vendidos ao hóspede – devem estar presentes.

Um elemento não-indispensável - mas desejável - é a interatividade entre hóspedes e proprietários, ou de hóspedes com a propriedade. Desta interatividade surge um elemento contextual que aumenta a experiência do hóspede, transformando uma estadia em uma experiência. A interatividade, por outro lado, deve ser espontânea, e levar o hóspede a sentir-se em casa de amigos ou como "dono do lugar".

Um exemplo de interatividade são os livros de sugestões e mensagens existentes em alguns boutique hotéis. É necessário, no entanto, que as sugestões sejam - desde que pertinentes e dentro do possível - efetivamente levadas em conta, e o staff de fato lembre-se dos hóspedes, pois o hóspede que retorna deve sentir que ele também fez uma diferença para o local. Assim, um hóspede que retorna para comemorar um ano de casado - pois passou a lua-de-mel no local - deve ser lembrado.

Outro exemplo de interatividade são os chamados "honesty bars" [1], bares onde o hóspede serve-se a si mesmo, e comunica o que consumiu.

O exemplo último de interatividade é a presença constante do proprietário, que conversa com os hóspedes e interessa-se pela experiência dos mesmos dentro de sua propriedade.

VOCÊ É UM LIDER

Você é um líder?




Na medida em que você busca uma posição de liderança, precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto em grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.

Há pessoas que exercem uma liderança natural e outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive, há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.

Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e até mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você frequenta o percebem praticando uma liderança.

É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto nesta atividade. Lembre-se de que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.

Seja muito crítico e honesto nas respostas; não se subestime, mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você. No entanto, não esqueça que há sempre muito mais liderados do que líderes. Assim, as chances reais de exercer liderança são de um para o número de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver dez pessoas, então é uma chance em dez. Vamos lá?

Circule ou marque as opções que mais se aproximarem de sua realidade, some os pontos e depois confira o score. Essa atividade não o classifica realmente como um líder, mas lhe dá uma ideia de como você é percebido pelas pessoas quanto ao decorrer natural de alguns quesitos básicos de liderança. Isso poderá ajudá-lo a situar-se melhor no contexto.

EXERCÍCIO: O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER?
Observação: Este não é um teste científico; é apenas um exercício de percepção, para ajudá-lo a entender a imagem que as pessoas têm de você.

1 - Quando você está andando com um grupo de três ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
A - Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
B - Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.
C - Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2 - Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
A - Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
B - Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.
C - O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3 - Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?
A - Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
B - Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
C - É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4 - E em grupos de subalternos?
A - Praticamente não sou interrompido.
B - Sou interrompido para discussões às vezes.
C - É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

5 - Em grupos profissionais, o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?
A - Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
B - Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
C - Raramente me chamam.

6 - Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?
A - Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.
B - Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
C - Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7 - Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?
A - Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
B - Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
C - Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

Agora, conte os pontos: 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.
Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não deve deixar-se abater se o score obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

Fonte: www.rh.com.br
Edson Rodriguez é vice -presidente da Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa presente em mais de 50 países, atua no Brasil há 15 anos e é especializada em sistemas de avaliação para processos de recrutamento, seleção, treinamento, gerenciamento de vendas e desenvolvimento de pessoas. É autor dos livros: Conseguindo Resultados Através de Pessoas; e Futebol para Executivos. Também é consultor e palestrante em assuntos que envolvem a gestão de pessoas.