ARTIGO DE GABRIELA OTTO
Como tudo na vida, a decisão em se manter como um hotel independente ou filiar-se a uma marca traz consigo vantagens e riscos.
Os possíveis benefícios da independência são:
• Maior controle sobre a gestão e o negócio como um todo.
• Criação de um nicho personalizado, satisfazendo um grupo seleto de clientes.
• Não pagamento de “fees” à administradora hoteleira.
• Fortalecimento de uma identidade única.
Por outro lado, os riscos também são relevantes:
• Maior dificuldade de competir contra os recursos das grandes redes.
• Muitos viajantes podem ser atraídos pelas marcas já conhecidas.
• Alto custo de distribuição.
• Falta de inteligência de mercado e expertise em marketing.
Com base nisso, o melhor a fazer antes de tomar uma decisão entre afiliar-se a uma administradora hoteleira ou manter um hotel independente, é entender o (real) motivo pelo qual o hotel está sendo aberto. Será sua maior fonte de renda ou é somente um passatempo? Você está disposto a entrar de cabeça nesse mundo hoteleiro ou prefere a tranqüilidade de ter um especialista tomando conta do negócio? Qual sua (real) paixão e expertise pelo segmento?
Se a decisão for por não entrar na “indústria” hoteleira através de uma marca conhecida e seguir com o compromisso de administrar o hotel de maneira independente, vamos então falar sobre algumas dicas para fazer o negócio dar certo.
Em tempo, “dar certo” significa negócio rentável, com ROI (return on investment) razoável e administração sustentável.
E o modelo está em alta. A tendência do turismo mundial é justamente a busca por destinos e hotéis com personalidade própria, identidade única, onde o hóspede possa realmente sentir a personalização de serviço. Estamos falando daquele diferencial intangível, quase impossível da concorrência copiar e que se sustenta à longo prazo.
Se voltarmos ao básico da hotelaria, veremos que os hotéis independentes, em tempos difíceis, se bem gerenciados, tem muitas vantagens de sobrevivência e rentabilidade em comparação às grandes redes.
Sua ingenuidade (no bom sentido) em relação ao mercado e orçamento limitado leva-os, muitas vezes, a saídas inovadoras e atraentes para os turistas.
Com uma gestão voltada para o serviço personalizado e um relacionamento de longo prazo com o cliente, é possível ir longe.
Mas como aplicar isso na prática?
Dois pontos são vitais:
1) A estratégia deve ser trabalhada nos 4 P´s (Preço, Produto, Promoção e Praça – praça em hotelaria significa distribuição). Não é difícil entender que esses quatro itens são as únicas coisas que temos total controle em um negócio. O impacto de todo o resto (concorrência, clientes, economia, etc) pode ser minimizado com uma boa análise de ambiente, dentro de um consistente planejamento estratégico. Nada mais que isso.
2) Foco na experiência TOTAL do hóspede (antes, durante e depois da hospedagem).
Mas vamos estudar cada uma das estratégias:
PRODUTO
Por definição, Philippe Kotler, guru do marketing mundial, afirma que, por Produto, entende-se “qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para aquisição, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Embora a maioria dos produtos seja de natureza física, quando visualizados de maneira ampla, passam a incorporar, além de objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias.”
• Staff – Sua equipe será responsável por boa parte da satisfação do hóspede. Então, invista em treinamento, sério processo de seleção, redução de “turnover” (rotatividade) e satisfação do seu colaborador. Como diz o lema da Disney: “Pessoas-Funcionários bem preparados e felizes fazem Pessoas-Clientes felizes.”
Redução de pessoal somente em última instância e, mesmo assim, nunca prejudique a “entrega” de um serviço de qualidade ao hóspede.
Pelo hotel ser pequeno, o contato dos donos pode (e deve) ser pessoal e constante com os colaboradores. Dê-lhes a devida importância, afinal, seu negócio está (literalmente) nas mãos deles.
• Produto Tangível – Nada pior do que o básico mal feito. Limpeza e segurança são coisas vitais em um hotel. Fora isso, a manutenção é muito importante. Lâmpadas queimadas, tapetes desfiados ou quadros rasgados são detalhes imperdoáveis. Vamos encarar os fatos: isso tem mais a ver com má vontade e/ou preguiça do que com limites de orçamento.
Novamente, se o corte de custos for inevitável, nunca prejudique a experiência do hóspede. Esses pequenos detalhes fazem a diferença sim. Uma solução inteligente foi de um resort no Caribe chamado Nisbet, que amargava 17% de ocupação durante a crise de 2009. Eles fecharam os apartamentos standard para economizar na energia dos andares, mas abertos para vendas. Quando o hóspede chegava, se surpreendia positivamente com um upgrade para um apto.luxo.
Resultado: além de outros pequenos cortes, minimizaram o impacto da crise e ainda fidelizaram muitos clientes.
• Invista nos “amenities” – No Brasil, muitos entendem por “amenities” somente os itens que ficam a disposição dos hóspedes no banheiro. Na verdade, a palavra é bem mais ampla em hotelaria e abrange qualquer coisa que está incluso na diária e é oferecido como um “brinde” ao hóspede.
Quantos “mimos” são possíveis de oferecer? Um hotel americano ofereceu 4 câmeras de vídeo para serem utilizadas pelos hóspedes durante a hospedagem. Eles poderiam filmar a viagem e o hotel, gravar em seus pen-drives e computadores e mandar para seus emails, com a única obrigatoriedade de devolver a filmadora no check out. Uma grata surpresa para o hotel foi ver a receptividade dos hóspedes, os elogios da mídia especializada e os inúmeros vídeos postados na internet pelos hóspedes falando sobre sua experiência no hotel. Imagine quanto eles economizaram em propaganda e relações públicas só com essa ação.
PREÇO
Aqui a recomendação é simples, mas de difícil operacionalização. Nunca reduza preço, mas adicione “valor” ao seu hotel.
• Mantenha suas tarifas – Aquela “mania” que os hotéis do mundo todo têm de focar no aumento da ocupação já foi por “água abaixo”. Pesquisas já comprovaram que isso, a longo prazo, prejudica a imagem do hotel perante o mercado e não traz recuperação financeira. Se, em um momento de baixa demanda, a tentação for inevitável, faça isso com negociações pontuais, como grupos, por exemplo. Não mexa nas suas tarifas públicas.
• Adicione “valor” – Novos amenities e ofertas especiais para um determinado período podem surtir um efeito positivo.
Mas para tudo isso dar certo é importante dar “empowerment” (poder de decisão) ao seu Depto. de reservas e Recepção. Eles podem ter mais autonomia para oferecer benefícios que podem resultar em reservas imediatas. Coisas com alto valor percebido pelo hóspede e baixo custo para o hotel são os mais recomendados. Um crédito de 100 reais em bebidas (que tem um custo de 30 reais para o hotel) é um bom exemplo.
DISTRIBUIÇÃO (Praça)
Como ainda há confusão com o conceito, vale um rápido esclarecimento antes. Entenda-se “Canais de Distribuição” como sendo por “onde” o cliente compra (seja ele intermediário ou cliente final). Então, falamos de 3 canais básicos:
- Central de Reservas (considerando sim o Depto. de reservas do seu hotel, por exemplo)
- Internet (dividido entre sua homepage e as OTAs (Online Travel Agencies)
- GDS (Global Distribution System). A maioria das agências do mundo trabalha com algum GDS.
Aliás, agências de viagens são “intermediários” e podem efetuar suas reservas por qualquer um desses 3 canais acima.
• Homepage – Antes de qualquer ação, planeje. Não entre nessa onda de distribuição online sem estudar antes e/ou contratar quem saiba trabalhar corretamente seu hotel na internet.
E dê muita atenção a esse tópico, pois a tecnologia é o veículo que possibilita você ter a mesma visibilidade de qualquer grande rede. Atualmente, sua reputação online é muito mais importante do que o “gordo” orçamento (budget) para ser investido em mídias de grandes redes hoteleiras.
- Antes de qualquer outra coisa, invista na sua própria homepage. E, por favor, que seu site “funcione”! Se deixá-lo desatualizado e/ou sem graça, os potenciais hóspedes pensarão o mesmo dos seus apartamentos. Deixe fotos (de alta resolução), vídeos (se possível), promoções, opções de entretenimento e espaços funcionais do seu hotel, etc. Quanto mais imagens o site mostrar, mais confiante, ansioso e pronto para efetuar a reserva ficará seu futuro hóspede. E, finalmente, torne fácil para os visitantes encontrar a informação desejada, tarifas, disponibilidades e, principalmente, TODOS os contatos possíveis.
Para terminar esse tópico tão importante, lembre-se que um hotel funciona 24 horas e a internet também. Portanto, um cliente pode ligar sim tarde da noite para aquele número de telefone do site e esperar por um funcionário disponível (e disposto), com todas as informações que ele precisa e autonomia para efetuar reservas e negociar, se necessário.
• 3rd Parties (OTAs = Online Travel Agencies) – Verifique quais são as mais fortes no seu mercado e liste-as.
Faça-as trabalhar para você, mas mantenha sempre o controle de suas tarifas e inventário.
• GDS – Rob Cornell, da Preferred Hotels, acredita que: “Marcas de distribuição global já evoluíram a ponto de fornecer ao proprietário do hotel independente o que há de mais recente em tecnologia de distribuição de reservas, marketing, relações com parceiros, padrões de qualidade, volume de compra e infra-estrutura de vendas. Este tipo de acordo é vantajoso porque dá ao proprietário um alto grau de controle, com baixo custo de distribuição. Outras vantagens incluem um custo inicial baixo, contrato de curto prazo, e um controle substancial da operação, apesar de concentrar o máximo de recursos na geração de receitas mensuráveis”.
A Amadeus é um exemplo disso, com o recém lançado LinkHotel, uma plataforma aberta com foco nos hotéis independentes. Se seu hotel não é distribuído pelo GDS, considere essa possibilidade. Sim, é o canal mais caro, mas ainda vale à pena.
Por último, afiliação com alguma associação hoteleira que sustente um posicionamento coerente com o do seu hotel pode ajudar na validação da sua qualidade, exposição no mercado e conseqüente volume de negócios. Mas analise bem os “fees” a serem pagos.
PROMOÇÃO
Esse “P” tem a ver com o verbo “promover” e não promoção no sentido de desconto. O trabalho aqui é “se fazer conhecer”, gerar demanda, criar o desejo do público conhecer seu hotel, entender o mercado, conhecer o cliente, etc.
O Depto. de Vendas, por exemplo, faz parte desse setor. Ninguém dá seu cartão de crédito a um executivo de contas para efetuar sua reserva esperando já um número de confirmação, certo?
A regra básica em Promoção é: “não tente atrair todo mundo. Determine sue nicho de mercado, seja relevante para seu público e interaja com ele.”
• CRM – Intensificar o CRM (Customer Relationship Management) é sempre uma boa estratégia. Sabendo que adquirir um novo cliente custa 5 a 7 vezes mais do que manter um cliente produtivo já fidelizado, é fácil entender a importância do investimento em CRM. Com ações mais assertivas, o custo das ações de marketing e vendas diminui e os resultados aumentam.
Não podemos ignorar a contribuição da prospecção, mas o relacionamento a longo prazo com os clientes deve fazer parte da base de qualquer negócio.
• Email Marketing – o máximo de personalização, formato HTML (com cuidado, pois algumas empresas bloqueiam esse tipo de mensagem), interatividade e links para sua homepage.
Com relação a processos, não esqueça de monitorar e ter um bom sistema de “tracking” (afinal, um projeto sem mensuração é praticamente nulo). Quanto ao “mailing”, atualização constante. E constante não é uma vez por semestre, mas quase diariamente.
Talvez possa também parecer óbvio, mas, por favor, não seja um hotel “chato virtual”. Cuidado com a quantidade e relevância desses emails.
• Relações Públicas – Invista na cobertura da mídia sobre promoções e novidades do seu hotel. Entre tantas ações possíveis, mande “releases”, faça “press trips” (convidar jornalistas para visitar seu hotel) e associe-se a marcas de outros segmentos que tem a ver com o seu público através de patrocínio ou apoio cultural. Exposições de arte, feiras de moda, esportes em geral e eventos importantes da sua cidade são alguns exemplos.
No final, é vital mensurar o quanto foi economizado em mídia paga com essas ações. Você pode se surpreender.
• Mídias Sociais – aproveite para conversar com seu cliente (potencial ou já fidelizado). Crie uma comunidade do hotel no Facebook para contar as novidades, insira sua conta no YouTube para dividir vídeos (bem feitos) do hotel e entre no Twitter para contar (em tempo real) as inovações, promoções do hotel. Para hotéis fora das grandes capitais, quem sabe incluir até dicas turísticas da sua cidade.
• Conheça a fundo o TripAdvisor. Se não conhece, entre AGORA no site e situe-se. Difícil imaginar um hoteleiro que não sabe do que se trata o TripAdvisor.
Lembre-se que reputação online não tem nada a ver com a classificação do seu hotel. Muitos hotéis pequenos superam grandes redes no ranking do site.
Mas trabalhe corretamente. Somente 4% dos hotéis respondem a comentários negativos no TripAdvisor. Interaja com seus clientes e deixe-os ser sua melhor (e mais barata) propaganda. April Robb, executivo da TripAdvisor, afirma que a maneira como um hotel responde a uma crítica é mais importante para a decisão de uma reserva do que a própria crítica.
• Volte-se ao seu melhor cartão de visitas e criadora de demanda: sua homepage. Informe-se para construir as métricas do seu site e palavras chaves corretas para ser facilmente encontrado nos sites de busca.
Faça o teste: Coloque no Google “(a palavra) hotel + (nome da sua cidade)” e veja em que lugar da listagem seu hotel aparecerá.
O segundo teste é colocar o nome do seu hotel direto nos sites de busca. Sua homepage DEVE aparecer em primeiro lugar. Se alguma agência de viagens aparecer primeiro, ela está pagando por isso ou trabalhando com as “keywords” (palavras chaves) de maneira mais eficiente. Seja como for, é um investimento que você deve fazer. Seu site deve trabalhar para você. O retorno é certo.
• Por último, considere a contratação de um consultor de marketing para trabalhar o posicionamento do hotel, organização das idéias e/ou um consistente plano estratégico. Na maioria das vezes eles trabalham por hora. Faça uma negociação de acordo com seu orçamento.
O sucesso de um hotel independente depende da sua habilidade em saber se diferenciar no mercado. Enquanto as grandes marcas tendem à previsibilidade, os independentes sobrevivem da inovação. Grandes marcas refletem o estilo do consumidor. Os independentes, como já mencionado no início do texto, buscam desenvolver produtos que os conectem com um nicho específico de mercado.
Existe um segmento de mercado que quer descobrir o que é “cool”, “trendy” (da moda), produtos únicos e com personalidade própria. Hotéis Boutique, por exemplo, são um estilo e formato que realmente buscam por sua individualidade e que refletem sua personalidade nos mínimos detalhes.
Smith Travel Research já divulgou, há muitos anos atrás, que os hotéis independentes estavam competindo e dando resultados (proporcionalmente) tanto quanto hotéis de rede nos Estados Unidos. E, além da ocupação, estavam conseguindo diárias médias que conseguia equilibrar seu “REVPAR Penetration Index” (Índice de penetração de mercado com base no RevPar. Diferente de market share, é um índice muito mais apurado e moderno de avaliação de performance de um hotel).
Pois essa já é nossa realidade aqui no Brasil também. Os pequenos estão “incomodando” cada vez mais.
Agora, o próximo paradigma a ser quebrado é o reconhecimento por parte de investidores para o desenvolvimento de hotéis independentes.
Quer ser um hotel independente de sucesso e fazer a diferença no seu mercado, então entre “de cabeça” no encantado mundo da hotelaria. Invista em conhecimento, distribuição focada, super motivação da equipe e uma grande paixão por servir.
Boas decisões e bons negócios!
terça-feira, 28 de dezembro de 2010
quarta-feira, 14 de julho de 2010
Hotéis e Hóspedes
Segundo a arquiteta Ana Maria Wey, os novos projetos para hotéis são mais sensíveis que técnicos, pois neste momento atual estaria havendo um retrocesso dentro da história da arquitetura ao século XIV quando o renascimento floresceu dentro dos estilos arquitetônicos tendo o homem como peça chave e centro do universo. A construção era destinada ao homem. Diante da sobrecarga de responsabilidades do homem atual, está surgindo o Estilo Minimalista onde o "Minimum Minimum", ou o mínimo necessário, parecem definir e marcar o perfil das construções e estende-se aos empreendimentos .
Isso significa dizer que formas puras como o quadrado, círculo, pirâmides, ambientes grandes, limpos e despoluídos, livres de peças ou ambientes sem função, poucas paredes, cores pensadas claras quando próprias a função que se propõe e tênues, pastéis quando se pretende quebrar o poluído do visual externo das grandes metrópoles.
Baseado nesses indícios, pode-se afirmar que o luxo ou os mega-empreendimentos hoteleiros com aspectos copiados dos hotéis já existentes é que nos dão a sensação de estarmos em qualquer lugar, pois são completamente impessoais , dão lugar aos hotéis concebidos com criatividade, originalidade, luxo, mas controlado, seria mais adequado de acordo com a definição da arquiteta, dizer-se "fino e elegante", com design e com preços moderados.
O novo conceito é claro em alguns aspectos:
• O hóspede deve sentir-se em casa, no que concerne à segurança do Lar, porém com todos os atrativos de algo novo, inesperado ,moderno.
• O visual da construção deverá ser moderno, atual, com formas limpas, poucas paredes, muita transparência. O uso de água como as fontes dará um toque leve e limpo.
• Charme e Elegância serão os substitutos para o luxo
• Os ambientes serão amplos e claros no geral, e algumas paredes com cores fortes, mais graciosos do que luxuosos, criativos e originais.
• Os elementos construtivos regionais são excelentes produtos para serem utilizados.
• Os preços das diárias serão controlados moderados. O hóspede precisa confiar no local em que se hospeda , e não se sentir explorado.
• Os serviços deverão ser perfeitos e pessoais. Por exemplo: uma arrumadeira que deverá arrumar o quarto do hóspede também poderá em casos especiais desarrumar sua bagagem e acomodar suas roupas nos armários, ou fornecer secador, barbeador , bombons ,entre outros.
• O hotel deverá ser um grande anfitrião. Receberá seus convidados da melhor maneira possível, com sutilezas e agrados para que saiam muito satisfeitos .
• O Staff deverá ser preparado pela gerencia e operadora. Os empregados que terão contato com o hóspede deverão estar preparados para atendê-lo em até pequenos serviços, como fazer uma bainha de calças ou pregar botões, ou até ir buscar uma encomenda.
• Todo o Staff deverá estar preparado para receber o hóspede com requinte e alegria.
• Os hotéis deverão traduzir um estilo de vida fugindo dos padrões impessoais das redes internacionais .
• Trazer ao hóspede algo mais que um banho e uma simples cama para dormir.
• Lazer e Cultura. Ter uma ampla e vasta programação que possa atender não só ao hóspede que pernoita ou o de fim de semana, como também aquele que passa uma semana.
• Lembre-se o Homem precisa se divertir. O hóspede deverá alegrar-se e sentir-se bem ao entrar ou chegar no hotel, sendo sua estadia de negócios ou lazer. Assim uma vasta programação deverá estar pronta a ser acionada, mesmo que o hóspede não a utilize.
Como por exemplo: Sala para leitura com toda infra-estrutura de computadores integrados, bar com local para fumar um bom charuto, fitness com massagistas deverão estar à postos para trazer ao hóspede a sensação de bem estar.
• Multiplicidade de Serviços e funções num só ambiente. Exemplo: os ambientes deverão estar preparados para funcionarem com mais de uma função como salas de leitura com estações de vídeo - games, computadores, jogos de cartas, bar, drinks, ou neste mesmo local poderá ser feito um coquetel com música ao vivo ou ambiente, e mais.
• Gerente de Hotéis deverão ser criativos.
• segurança da Construção e da Pessoa Física.Segurança individual do hóspede deve ser uma preocupação de cada membro do staff hoteleiro, assim como é máxima nos atuais projetos arquitetônicos que tem sua hidráulica, elétrica, sensores de incêndio, detectores de fumaça, alto limpeza nos serviços de ar, higiene na filtragem das águas em geral, detalhados nos mínimos detalhes. O hóspede deverá se sentir seguro dentro do edifício.
• Construção Sólida , Mobiliário Adequado, Fácil Manutenção.
Todo o Trabalho da construção e decoração deverá estar de comum acordo com a operadora hoteleira que ditará normas operacionais hoteleiras imprescindíveis ao sucesso dos projetos arquitetônicos, que sem as mesmas traria o desastre do empreendimento como um todo.
Assim em todos os empreendimentos em construção ou em projetos ainda em prancheta estão sempre presentes as mesmas preocupações, ou seja, tornar a estadia do hóspede o mais agradável possível, dando-lhe atendimento diferenciado e exclusivo. Oferecendo-lhes ambientes agradáveis com múltiplas e variáveis funções, apresentando serviços eficientes, através de automação do hotel, tornando alguns serviços mais eficientes e mais rápidos.
Como por exemplo: Bar e Biblioteca, bar e "fumoir", biblioteca e mesas para quem curte navegar na internet, salas de eventos com multidivisões, adega expositora, biblioteca sazonal, bar e restaurante (leopoldo, Pergamon).
É claro, que tudo isso com serviços o mais automatizado possível, ar condicionado que é acionado à uma determinada temperatura, luzes que automaticamente se apaguem quando não houver sensores que captem mais nenhuma pessoa no ambiente, etc.
Fonte:
ANA MARIA WEY
Arquiteta e designer de Interiores -Especializada em Projetos para a Hotelaria.
Rua Haddock Lobo, 1384 -Cj. 12/42 -SP-SP.
Fone Contato (0xx11) 3064-4798.
Isso significa dizer que formas puras como o quadrado, círculo, pirâmides, ambientes grandes, limpos e despoluídos, livres de peças ou ambientes sem função, poucas paredes, cores pensadas claras quando próprias a função que se propõe e tênues, pastéis quando se pretende quebrar o poluído do visual externo das grandes metrópoles.
Baseado nesses indícios, pode-se afirmar que o luxo ou os mega-empreendimentos hoteleiros com aspectos copiados dos hotéis já existentes é que nos dão a sensação de estarmos em qualquer lugar, pois são completamente impessoais , dão lugar aos hotéis concebidos com criatividade, originalidade, luxo, mas controlado, seria mais adequado de acordo com a definição da arquiteta, dizer-se "fino e elegante", com design e com preços moderados.
O novo conceito é claro em alguns aspectos:
• O hóspede deve sentir-se em casa, no que concerne à segurança do Lar, porém com todos os atrativos de algo novo, inesperado ,moderno.
• O visual da construção deverá ser moderno, atual, com formas limpas, poucas paredes, muita transparência. O uso de água como as fontes dará um toque leve e limpo.
• Charme e Elegância serão os substitutos para o luxo
• Os ambientes serão amplos e claros no geral, e algumas paredes com cores fortes, mais graciosos do que luxuosos, criativos e originais.
• Os elementos construtivos regionais são excelentes produtos para serem utilizados.
• Os preços das diárias serão controlados moderados. O hóspede precisa confiar no local em que se hospeda , e não se sentir explorado.
• Os serviços deverão ser perfeitos e pessoais. Por exemplo: uma arrumadeira que deverá arrumar o quarto do hóspede também poderá em casos especiais desarrumar sua bagagem e acomodar suas roupas nos armários, ou fornecer secador, barbeador , bombons ,entre outros.
• O hotel deverá ser um grande anfitrião. Receberá seus convidados da melhor maneira possível, com sutilezas e agrados para que saiam muito satisfeitos .
• O Staff deverá ser preparado pela gerencia e operadora. Os empregados que terão contato com o hóspede deverão estar preparados para atendê-lo em até pequenos serviços, como fazer uma bainha de calças ou pregar botões, ou até ir buscar uma encomenda.
• Todo o Staff deverá estar preparado para receber o hóspede com requinte e alegria.
• Os hotéis deverão traduzir um estilo de vida fugindo dos padrões impessoais das redes internacionais .
• Trazer ao hóspede algo mais que um banho e uma simples cama para dormir.
• Lazer e Cultura. Ter uma ampla e vasta programação que possa atender não só ao hóspede que pernoita ou o de fim de semana, como também aquele que passa uma semana.
• Lembre-se o Homem precisa se divertir. O hóspede deverá alegrar-se e sentir-se bem ao entrar ou chegar no hotel, sendo sua estadia de negócios ou lazer. Assim uma vasta programação deverá estar pronta a ser acionada, mesmo que o hóspede não a utilize.
Como por exemplo: Sala para leitura com toda infra-estrutura de computadores integrados, bar com local para fumar um bom charuto, fitness com massagistas deverão estar à postos para trazer ao hóspede a sensação de bem estar.
• Multiplicidade de Serviços e funções num só ambiente. Exemplo: os ambientes deverão estar preparados para funcionarem com mais de uma função como salas de leitura com estações de vídeo - games, computadores, jogos de cartas, bar, drinks, ou neste mesmo local poderá ser feito um coquetel com música ao vivo ou ambiente, e mais.
• Gerente de Hotéis deverão ser criativos.
• segurança da Construção e da Pessoa Física.Segurança individual do hóspede deve ser uma preocupação de cada membro do staff hoteleiro, assim como é máxima nos atuais projetos arquitetônicos que tem sua hidráulica, elétrica, sensores de incêndio, detectores de fumaça, alto limpeza nos serviços de ar, higiene na filtragem das águas em geral, detalhados nos mínimos detalhes. O hóspede deverá se sentir seguro dentro do edifício.
• Construção Sólida , Mobiliário Adequado, Fácil Manutenção.
Todo o Trabalho da construção e decoração deverá estar de comum acordo com a operadora hoteleira que ditará normas operacionais hoteleiras imprescindíveis ao sucesso dos projetos arquitetônicos, que sem as mesmas traria o desastre do empreendimento como um todo.
Assim em todos os empreendimentos em construção ou em projetos ainda em prancheta estão sempre presentes as mesmas preocupações, ou seja, tornar a estadia do hóspede o mais agradável possível, dando-lhe atendimento diferenciado e exclusivo. Oferecendo-lhes ambientes agradáveis com múltiplas e variáveis funções, apresentando serviços eficientes, através de automação do hotel, tornando alguns serviços mais eficientes e mais rápidos.
Como por exemplo: Bar e Biblioteca, bar e "fumoir", biblioteca e mesas para quem curte navegar na internet, salas de eventos com multidivisões, adega expositora, biblioteca sazonal, bar e restaurante (leopoldo, Pergamon).
É claro, que tudo isso com serviços o mais automatizado possível, ar condicionado que é acionado à uma determinada temperatura, luzes que automaticamente se apaguem quando não houver sensores que captem mais nenhuma pessoa no ambiente, etc.
Fonte:
ANA MARIA WEY
Arquiteta e designer de Interiores -Especializada em Projetos para a Hotelaria.
Rua Haddock Lobo, 1384 -Cj. 12/42 -SP-SP.
Fone Contato (0xx11) 3064-4798.
Rumos da Hotelaria
Novos Rumos da Hotelaria
Do Pouso Tropeiro aos hotéis superluxo, reina majestosa a hotelaria nacional.
Do século XVIII (1870) quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação, em 5 categorias (*), no país ao atual sistema de classificação gerenciado com responsabilidade compartilhada entre o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, a Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração domiciliar aos modernos sistemas de gestão. Da ostentação do luxo 5 estrelas à praticidade e preços enxutos dos hotéis econômicos e supereconômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado.
O primeiro Sistema de Classificação
* 1ª Categoria Simples pouso de tropeiro.
2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens.
3ª Categoria Venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria Estalagens ou hospedarias.
5ª Categoria hotéis.
Sistema Atual
Categoria
Símbolo
Super Luxo
SL
Luxo
Superior
Turístico
Voltando aos primórdios temos na capital paulista em 1870, muitos hotéis. O brasileiro, que antes ignorava a precariedade dos “pousos”, enxergando o rudimentar segmento como algo exótico, voltava seus olhos somente para a Europa, cenário recomendado na época para férias e lazer dos endinheirados, nos últimos anos do século já começa a experimentar os hotéis tradicionais, porém mediante carta de apresentação. A cidade de São Paulo, ainda em sua formação inicial de urbanização, o “Triângulo Central”, teve seus principais elementos hoteleiros localizados próximos à Faculdade de Direito e às Estações Ferroviárias da Cidade. Um dos mais notáveis deste período foi o Grande Hotel, construído por encomenda do alemão Frederico Glete, na Rua São Bento, esquina do Beco da Lapa (atual Rua Miguel Couto).Inaugurado em 1878 era considerado, conforme descrição de Antônio Rodrigues Porto, “o melhor hotel do Brasil”.
Este hotel assinala, a inauguração no Brasil do primeiro hotel de luxo ao sabor Europeu. Ocupava todo um quarteirão: Beco da Lapa, rua de São Bento até a rua São José, hoje Libero Badaró. Em 1964, foi demolido, dando lugar a um edifício comercial, e deixando sem dono um marco da hotelaria brasileira.
Nos anos seguintes, a hotelaria paulistana continuou a se expandir, sempre a partir da região central. Na década de 20 a capital paulista ganhou o Hotel Terminus (localizado na Avenida Prestes Maia, onde está o Edifício da Receita Federal) com mais de 200 quartos e também o então moderno Hotel Esplanada, hoje sede do Grupo Votorantin, com 250 quartos, próximo ao Teatro Municipal que compunha o mais belo postal da época. Neste cenário, onde luxo e requinte eram palavras de ordem, a elite paulistana tinha como principal ponto de encontro.
Outro importante exemplo da produção arquitetônica da década de 20 é o Hotel Central. Um marco da época estava instalado num prédio histórico de autoria de Ramos de Azevedo que era considerado um dos mais importantes arquitetos de São Paulo no início do Século XX. Localizado na Avenida São João, o edifício projetado e construído em 1915 foi uma das mais expressivas obras da capital à época, simbolizando um período de crescimento da cidade. É o primeiro hotel de quatro pavimentos na capital, segundo fonte do próprio hotel. Neste período de grande produção cultural, São Paulo ganhou ainda o Center Hotel, abrindo caminho para a época da modernidade, na cidade que já despontava como metrópole.
A década de 1920 ganhou forte expressão também na capital fluminense. A cidade que já experimentou em seu berço a vocação para o turismo, em 1922 vivenciou com a inauguração do Hotel Glória, com mais de 700 apartamentos, o início de uma época de franca expansão, que resultou, entre outros empreendimentos, na inauguração do Copacabana Palace (1923), construído pela família Guinle, segundo se comenta a pedido do presidente Epitácio Pessoa. O francês Joseph Gire assinou o projeto, inspirado no Hotel Negresco de Nice e no Hotel Carlton, de Cannes, ambos na França. Pertencente hoje à Cadeia Orient Express, o imponente hotel continua reinando majestoso em Copacabana, tendo passado há algum tempo por um retrofit que lhe devolveu todo o seu glamour e lhe acrescentou extrema modernização.
Na década de 40, temos um período profícuo ao desenvolvimento de grandes hotéis, com destaque para os hotéis cassino como o Parque Balneário, em Santos; o Grande Hotel de Poços de Caldas, o Grande Hotel Hotel de Araxá, o São Pedro e o Quintandinha em Petrópolis. Mas a proibição dos jogos de azar, por Getúlio Vagas, em 1946, viria a conter esta franca expansão e desencadear uma crise no setor. Muitos dos imponentes hotéis da época fecharam suas portas ou foram reestruturados. Neste exato momento, era incontestável a posição de São Paulo na supremacia nacional, e isto influenciou na hotelaria que ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na malha urbana.
Em 1954, a cidade ganha, junto ao Viaduto do Chá, o então gigantesco Hotel Othon Palace, hoje São Paulo Othon Classic, o primeiro empreendimento da família Bezerra de Mello na capital paulista, com 26 andares e completa infra-estrutura que fez dele uma referência por anos seguidos, talvez até 1971, quando chegou Primeira Cadeia Hoteleira Internacional no País, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, na Av. Ipiranga, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira. Na mesma categoria, surgem o Sheraton e o Méridien no Rio de Janeiro, enquanto grupos como a francesa Accor, a espanhola Meliá e o Club Mediterranée, no mesmo período, iniciam uma forte consolidação de suas respectivas marcas. Ao mesmo tempo pelo interior do país e no litoral do Nordeste surgem inúmeras construções de hotéis independentes, sendo o Hotel Jatiúca, em Maceió, um dos destaques.
A efervescência dos anos 70
O grupo francês Accor iniciou suas atividades no Brasil em 1976, primeiro no setor de alimentação com a Ticket Restaurante. Até 1998, a NHT Hotelaria e Turismo S/A, era o braço hoteleiro do Grupo Accor, tendo, a partir de então, alterada sua razão social para Hotelaria Accor Brasil, controlada pelos Grupos Accor /França (50%), Brascan/Canadá (40%) e Espírito Santo/Portugal (10%). No Brasil, hoje, o grupo ocupa a posição de maior operadora do país.
Nesta mesma década observa-se a forte expansão da Rede de Hotéis Othon, e também da Rede Luxor. Outro destaque foi a Horsa, Hotéis Reunidos S/A, que construiu nesta época o Hotel Nacional, super luxo da Praia de São Conrado, no Rio de Janeiro, que então se equiparava ao mesmo padrão do suntuoso Copacabana Palace. Ainda nesta década, a Abril Cultural lançou resorts padrão luxo, sob a marca Quatro Rodas em Recife, São Luís e Salvador, enquanto o Banco Real iniciou a construção do luxuoso Transamérica, em São Paulo e, em seguida na região de Comandatuba, próximo a Ilhéus, o primeiro resort de luxo do Brasil.
A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), a disponibilidade de financiamento de longo prazo (EMBRATUR, FINAME, etc.) e incentivos fiscais (SUDENE, SUDAM) para a construção de hotéis, justificam a efervescência do período.
Nos anos 80, sua excelência os apart-hotéis
Na década de 1980, nota-se uma retração da hotelaria de luxo, para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiu como um negócio novo, seguro e viável. Os pequenos e médios investidores puderam então participar de empreendimentos hoteleiros/comerciais, com investimentos baixos e um retorno atrativo do capital. Os efeitos perniciosos da desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90, quando a superoferta, especialmente em São Paulo, começou a gerar a concorrência predatória e por conseqüência a desestabilização do setor, com diárias médias que não condiziam com as necessidades do setor.
Anos 90
Além das fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final dos anos 90 a atenção do capital estrangeiro, que começou a investir em hotéis no Brasil, primeiramente através das próprias cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann; o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos Reis e Natal.
A virada do século
A virada do novo século assinala o fechamento de vários hotéis tradicionais.. Por outro lado, marca a inauguração de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de 2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.
Os apart hotéis também continuaram em franca expansão.
Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário. O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do segmento hoteleiro.
A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de "primeiro nível”, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista, em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Av. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais.
Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital.
Grupos Internacionais querem investir forte no Nordeste
Os nichos explorados são bem distintos. De um lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.
Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis mais antigos de Porto de Galinhas.
No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500 milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe.
No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos.
Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões.
Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
Em termos de distribuição geográfica, os investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná – Curitiba.
HILTON AMAZON ECO LODGE
O próximo projeto da Rede Hoteleira Hilton para o Brasil, em fase de construção, é o Hilton Amazon Eco Lodge, situado a 180 km de Manaus, no município de Novo Airão, uma área estritamente protegida por leis ambientais.
Com 196 quartos, o empreendimento - localizado às margens do Rio Negro, no município de Novo Airão. Trata-se de um exclusivo resort cinco estrelas situado no coração da Floresta Amazônica, no Brasil – o primeiro do gênero a ser operado por uma rede de hotéis internacional.
Outra importante rede que também está apostando na Região Norte do país é a Blue Tree que já assinou contrato para lançar seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Com inauguração para 2008 e investimento previsto de US$ 7 milhões para sua construção, a expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados Unidos e da América do Sul.
E por falar na Blue Tree, vale enfatizar que, seguindo passos da Rede Othon, atualmente a única rede nacional com presença no exterior, recentemente a rede assinou contrato com o grupo peruano Corporación Custer SA para lançar seu primeiro empreendimento no mercado internacional: o Blue Tree Park Paracas Spa Resort, que será construído na cidade peruana de Paracas, ao sul de Lima. “Continuaremos atentos a oportunidades em destinos no exterior com alto potencial turístico e que possam levar a bandeira Blue Tree”, disse a presidente da rede, Chieko Aoki.
Hotéis Econômicos
Por outro lado, a hotelaria econômica e supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista, gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo aluguel de salas comerciais.
Redes que apostam nos Econômicos
Redes Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca Tryp). Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.
As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis e Formule 1 da francesa Accor.
*A jornalista Eny Amazonas Bojar é diretora da empresa Amazonas Press Assessoria & Comunicação , assessora de imprensa da ABIH Nacional, editora do News ABIH Urgente, do portal www.vitrinehotel.com.br e do Estudo Raio X da Hotelaria brasileira As Redes Hoteleiras do Brasil (www.raioxhotelaria.com.br).
Do Pouso Tropeiro aos hotéis superluxo, reina majestosa a hotelaria nacional.
Do século XVIII (1870) quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação, em 5 categorias (*), no país ao atual sistema de classificação gerenciado com responsabilidade compartilhada entre o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, a Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração domiciliar aos modernos sistemas de gestão. Da ostentação do luxo 5 estrelas à praticidade e preços enxutos dos hotéis econômicos e supereconômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado.
O primeiro Sistema de Classificação
* 1ª Categoria Simples pouso de tropeiro.
2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens.
3ª Categoria Venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria Estalagens ou hospedarias.
5ª Categoria hotéis.
Sistema Atual
Categoria
Símbolo
Super Luxo
SL
Luxo
Superior
Turístico
Voltando aos primórdios temos na capital paulista em 1870, muitos hotéis. O brasileiro, que antes ignorava a precariedade dos “pousos”, enxergando o rudimentar segmento como algo exótico, voltava seus olhos somente para a Europa, cenário recomendado na época para férias e lazer dos endinheirados, nos últimos anos do século já começa a experimentar os hotéis tradicionais, porém mediante carta de apresentação. A cidade de São Paulo, ainda em sua formação inicial de urbanização, o “Triângulo Central”, teve seus principais elementos hoteleiros localizados próximos à Faculdade de Direito e às Estações Ferroviárias da Cidade. Um dos mais notáveis deste período foi o Grande Hotel, construído por encomenda do alemão Frederico Glete, na Rua São Bento, esquina do Beco da Lapa (atual Rua Miguel Couto).Inaugurado em 1878 era considerado, conforme descrição de Antônio Rodrigues Porto, “o melhor hotel do Brasil”.
Este hotel assinala, a inauguração no Brasil do primeiro hotel de luxo ao sabor Europeu. Ocupava todo um quarteirão: Beco da Lapa, rua de São Bento até a rua São José, hoje Libero Badaró. Em 1964, foi demolido, dando lugar a um edifício comercial, e deixando sem dono um marco da hotelaria brasileira.
Nos anos seguintes, a hotelaria paulistana continuou a se expandir, sempre a partir da região central. Na década de 20 a capital paulista ganhou o Hotel Terminus (localizado na Avenida Prestes Maia, onde está o Edifício da Receita Federal) com mais de 200 quartos e também o então moderno Hotel Esplanada, hoje sede do Grupo Votorantin, com 250 quartos, próximo ao Teatro Municipal que compunha o mais belo postal da época. Neste cenário, onde luxo e requinte eram palavras de ordem, a elite paulistana tinha como principal ponto de encontro.
Outro importante exemplo da produção arquitetônica da década de 20 é o Hotel Central. Um marco da época estava instalado num prédio histórico de autoria de Ramos de Azevedo que era considerado um dos mais importantes arquitetos de São Paulo no início do Século XX. Localizado na Avenida São João, o edifício projetado e construído em 1915 foi uma das mais expressivas obras da capital à época, simbolizando um período de crescimento da cidade. É o primeiro hotel de quatro pavimentos na capital, segundo fonte do próprio hotel. Neste período de grande produção cultural, São Paulo ganhou ainda o Center Hotel, abrindo caminho para a época da modernidade, na cidade que já despontava como metrópole.
A década de 1920 ganhou forte expressão também na capital fluminense. A cidade que já experimentou em seu berço a vocação para o turismo, em 1922 vivenciou com a inauguração do Hotel Glória, com mais de 700 apartamentos, o início de uma época de franca expansão, que resultou, entre outros empreendimentos, na inauguração do Copacabana Palace (1923), construído pela família Guinle, segundo se comenta a pedido do presidente Epitácio Pessoa. O francês Joseph Gire assinou o projeto, inspirado no Hotel Negresco de Nice e no Hotel Carlton, de Cannes, ambos na França. Pertencente hoje à Cadeia Orient Express, o imponente hotel continua reinando majestoso em Copacabana, tendo passado há algum tempo por um retrofit que lhe devolveu todo o seu glamour e lhe acrescentou extrema modernização.
Na década de 40, temos um período profícuo ao desenvolvimento de grandes hotéis, com destaque para os hotéis cassino como o Parque Balneário, em Santos; o Grande Hotel de Poços de Caldas, o Grande Hotel Hotel de Araxá, o São Pedro e o Quintandinha em Petrópolis. Mas a proibição dos jogos de azar, por Getúlio Vagas, em 1946, viria a conter esta franca expansão e desencadear uma crise no setor. Muitos dos imponentes hotéis da época fecharam suas portas ou foram reestruturados. Neste exato momento, era incontestável a posição de São Paulo na supremacia nacional, e isto influenciou na hotelaria que ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na malha urbana.
Em 1954, a cidade ganha, junto ao Viaduto do Chá, o então gigantesco Hotel Othon Palace, hoje São Paulo Othon Classic, o primeiro empreendimento da família Bezerra de Mello na capital paulista, com 26 andares e completa infra-estrutura que fez dele uma referência por anos seguidos, talvez até 1971, quando chegou Primeira Cadeia Hoteleira Internacional no País, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, na Av. Ipiranga, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira. Na mesma categoria, surgem o Sheraton e o Méridien no Rio de Janeiro, enquanto grupos como a francesa Accor, a espanhola Meliá e o Club Mediterranée, no mesmo período, iniciam uma forte consolidação de suas respectivas marcas. Ao mesmo tempo pelo interior do país e no litoral do Nordeste surgem inúmeras construções de hotéis independentes, sendo o Hotel Jatiúca, em Maceió, um dos destaques.
A efervescência dos anos 70
O grupo francês Accor iniciou suas atividades no Brasil em 1976, primeiro no setor de alimentação com a Ticket Restaurante. Até 1998, a NHT Hotelaria e Turismo S/A, era o braço hoteleiro do Grupo Accor, tendo, a partir de então, alterada sua razão social para Hotelaria Accor Brasil, controlada pelos Grupos Accor /França (50%), Brascan/Canadá (40%) e Espírito Santo/Portugal (10%). No Brasil, hoje, o grupo ocupa a posição de maior operadora do país.
Nesta mesma década observa-se a forte expansão da Rede de Hotéis Othon, e também da Rede Luxor. Outro destaque foi a Horsa, Hotéis Reunidos S/A, que construiu nesta época o Hotel Nacional, super luxo da Praia de São Conrado, no Rio de Janeiro, que então se equiparava ao mesmo padrão do suntuoso Copacabana Palace. Ainda nesta década, a Abril Cultural lançou resorts padrão luxo, sob a marca Quatro Rodas em Recife, São Luís e Salvador, enquanto o Banco Real iniciou a construção do luxuoso Transamérica, em São Paulo e, em seguida na região de Comandatuba, próximo a Ilhéus, o primeiro resort de luxo do Brasil.
A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), a disponibilidade de financiamento de longo prazo (EMBRATUR, FINAME, etc.) e incentivos fiscais (SUDENE, SUDAM) para a construção de hotéis, justificam a efervescência do período.
Nos anos 80, sua excelência os apart-hotéis
Na década de 1980, nota-se uma retração da hotelaria de luxo, para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiu como um negócio novo, seguro e viável. Os pequenos e médios investidores puderam então participar de empreendimentos hoteleiros/comerciais, com investimentos baixos e um retorno atrativo do capital. Os efeitos perniciosos da desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90, quando a superoferta, especialmente em São Paulo, começou a gerar a concorrência predatória e por conseqüência a desestabilização do setor, com diárias médias que não condiziam com as necessidades do setor.
Anos 90
Além das fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final dos anos 90 a atenção do capital estrangeiro, que começou a investir em hotéis no Brasil, primeiramente através das próprias cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann; o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos Reis e Natal.
A virada do século
A virada do novo século assinala o fechamento de vários hotéis tradicionais.. Por outro lado, marca a inauguração de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de 2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.
Os apart hotéis também continuaram em franca expansão.
Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário. O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do segmento hoteleiro.
A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de "primeiro nível”, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista, em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Av. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais.
Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital.
Grupos Internacionais querem investir forte no Nordeste
Os nichos explorados são bem distintos. De um lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.
Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis mais antigos de Porto de Galinhas.
No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500 milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe.
No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos.
Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões.
Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
Em termos de distribuição geográfica, os investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná – Curitiba.
HILTON AMAZON ECO LODGE
O próximo projeto da Rede Hoteleira Hilton para o Brasil, em fase de construção, é o Hilton Amazon Eco Lodge, situado a 180 km de Manaus, no município de Novo Airão, uma área estritamente protegida por leis ambientais.
Com 196 quartos, o empreendimento - localizado às margens do Rio Negro, no município de Novo Airão. Trata-se de um exclusivo resort cinco estrelas situado no coração da Floresta Amazônica, no Brasil – o primeiro do gênero a ser operado por uma rede de hotéis internacional.
Outra importante rede que também está apostando na Região Norte do país é a Blue Tree que já assinou contrato para lançar seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Com inauguração para 2008 e investimento previsto de US$ 7 milhões para sua construção, a expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados Unidos e da América do Sul.
E por falar na Blue Tree, vale enfatizar que, seguindo passos da Rede Othon, atualmente a única rede nacional com presença no exterior, recentemente a rede assinou contrato com o grupo peruano Corporación Custer SA para lançar seu primeiro empreendimento no mercado internacional: o Blue Tree Park Paracas Spa Resort, que será construído na cidade peruana de Paracas, ao sul de Lima. “Continuaremos atentos a oportunidades em destinos no exterior com alto potencial turístico e que possam levar a bandeira Blue Tree”, disse a presidente da rede, Chieko Aoki.
Hotéis Econômicos
Por outro lado, a hotelaria econômica e supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista, gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo aluguel de salas comerciais.
Redes que apostam nos Econômicos
Redes Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca Tryp). Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.
As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis e Formule 1 da francesa Accor.
*A jornalista Eny Amazonas Bojar é diretora da empresa Amazonas Press Assessoria & Comunicação , assessora de imprensa da ABIH Nacional, editora do News ABIH Urgente, do portal www.vitrinehotel.com.br e do Estudo Raio X da Hotelaria brasileira As Redes Hoteleiras do Brasil (www.raioxhotelaria.com.br).
Resorts
A Indústria do Lazer no Brasil está em pleno apogeu. Ela começou a tomar corpo em pouco mais de seis anos. Reflexo das modificações ocorridas no mundo, proporcionando mais conforto, facilidades e maior tempo livre. Estudos realizados pelo WTTC -World Travel & Tourism Council detectaram, a partir dos anos 90, ainda no final do último século, o crescimento do Ócio nas sociedades popularmente constituídas.
O crescimento demográfico diminuiu, as nações amadureceram e o número de aposentados vem aumentando, desde então, consideravelmente. Isto explica o desenvolvimento, com acelerado crescimento, das viagens e turismo por todos os países dos diversos continentes.
Acompanhando essas mudanças, deu-se início no Brasil a construção de resorts. A bem da verdade, os hotéis de lazer sempre existiram. Porém, modestamente em nosso país. O que surgiu de novo foi um novo conceito tanto no aspecto físico quanto no de serviços. O Brasil, como país continental, foi um campo aberto para a edificação de resorts, que já não encontravam mais espaço em outros países.
Arquiteturas horizontais - sem dúvida alguma a característica mais fiel para os resorts - , com amplos espaços aquáticos, áreas de recreação, health clubs e spas. Nos serviços, uma estrutura completa, alguns com sistema de all incluse, outros com sistema de meia pensão... Enfim, estão aí o Mabu, em Foz do Iguaçu, o complexo de Rio Quente e de Caldas Novas, O Club Mediterrané, os resorts que ora surgem em Trancoso, o complexo de Sauípe... só para citar exemplos de uma imensidade de resorts que são inaugurados em diferentes pontos do nosso país.
Podemos dizer que hoje a indústria hoteleira de lazer não fica nada a dever aos famosos complexos do exterior, como os do Caribe e das demais ilhas paradisíacas do planeta.
É importante salientar que a Hotelaria localizada em centros urbanos não perde este maravilhoso público que busca o ócio e o lazer. Embora menos privilegiada, até mesmo por falta de espaço, ela é completada com a indústria de lazer que cresce paralelamente ao desenvolvimento do Turismo de Lazer no país, que são os parques aquáticos, os parques de diversão e o espaço cada vez maior atribuído ao entretenimento dentro dos shoppings.
Resorts
Os resorts no Brasil tem a sua origem marcada por empreendimentos como o Transamérica da ilha de Comandatuba, o Club Med de Itaparica ( e o Praia do Fort-Eco Resort, todos na Bahia), além do ClubeMed rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro. Agora, entretanto, este filão está mudando o perfil. Diversos projetos destinados a construção de novos resorts estão saindo do papel, no embalo da retomada do turismo interno e na perspectiva de atração de mais turistas estrangeiros.
Costa do Sauípe: conjunto com cinco resorts e um campo de golfe de 18 buracos a 70 km do aeroporto de Salvador , com diárias de US$ 300 por casal, sendo o projeto inicial de 40 mil leitos. Só na Bahia, há outros cinco resorts planejados para as regiões de Troncoso, Porto Seguro e Praia de Santo André.
No Ceará, será construída uma pequena Cancún - denominado Projeto Aquiraz, com 14 resorts, nas proximidades de Fortaleza. A primeira etapa deverá ser concluída em 2001 e custará cerca de 170 milhões de dólares. Existem ainda projetos para resorts em Barra de São Miguel, na Praia do Francês e em Maragogi , em Alagoas; em Pipa e Extremoz, no Rio Grande do Norte ; em Angra dos reis e Búzios,no Rio de Janeiro e Maria Farinha, em Pernambuco. Todos esses projetos representam investimentos de US$ 2 bilhões.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS RESORTS DO NOVO MILÊNIO
• Locais Exóticos e desconhecidos
• Locais com apelo ecológico
• Agregação de cultura e conhecimento (artesanato, pintura, técnicas de relaxamento, etc).
• Decoração ao estilo da região ou temáticos
• Ar Livre
Os resorts ou megaresorts hoje têm como preocupação maior o ser humano, oferecendo o lazer, sempre agregado à saúde , esporte, cultura e ecologia.
Fonte: ABIH
O crescimento demográfico diminuiu, as nações amadureceram e o número de aposentados vem aumentando, desde então, consideravelmente. Isto explica o desenvolvimento, com acelerado crescimento, das viagens e turismo por todos os países dos diversos continentes.
Acompanhando essas mudanças, deu-se início no Brasil a construção de resorts. A bem da verdade, os hotéis de lazer sempre existiram. Porém, modestamente em nosso país. O que surgiu de novo foi um novo conceito tanto no aspecto físico quanto no de serviços. O Brasil, como país continental, foi um campo aberto para a edificação de resorts, que já não encontravam mais espaço em outros países.
Arquiteturas horizontais - sem dúvida alguma a característica mais fiel para os resorts - , com amplos espaços aquáticos, áreas de recreação, health clubs e spas. Nos serviços, uma estrutura completa, alguns com sistema de all incluse, outros com sistema de meia pensão... Enfim, estão aí o Mabu, em Foz do Iguaçu, o complexo de Rio Quente e de Caldas Novas, O Club Mediterrané, os resorts que ora surgem em Trancoso, o complexo de Sauípe... só para citar exemplos de uma imensidade de resorts que são inaugurados em diferentes pontos do nosso país.
Podemos dizer que hoje a indústria hoteleira de lazer não fica nada a dever aos famosos complexos do exterior, como os do Caribe e das demais ilhas paradisíacas do planeta.
É importante salientar que a Hotelaria localizada em centros urbanos não perde este maravilhoso público que busca o ócio e o lazer. Embora menos privilegiada, até mesmo por falta de espaço, ela é completada com a indústria de lazer que cresce paralelamente ao desenvolvimento do Turismo de Lazer no país, que são os parques aquáticos, os parques de diversão e o espaço cada vez maior atribuído ao entretenimento dentro dos shoppings.
Resorts
Os resorts no Brasil tem a sua origem marcada por empreendimentos como o Transamérica da ilha de Comandatuba, o Club Med de Itaparica ( e o Praia do Fort-Eco Resort, todos na Bahia), além do ClubeMed rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro. Agora, entretanto, este filão está mudando o perfil. Diversos projetos destinados a construção de novos resorts estão saindo do papel, no embalo da retomada do turismo interno e na perspectiva de atração de mais turistas estrangeiros.
Costa do Sauípe: conjunto com cinco resorts e um campo de golfe de 18 buracos a 70 km do aeroporto de Salvador , com diárias de US$ 300 por casal, sendo o projeto inicial de 40 mil leitos. Só na Bahia, há outros cinco resorts planejados para as regiões de Troncoso, Porto Seguro e Praia de Santo André.
No Ceará, será construída uma pequena Cancún - denominado Projeto Aquiraz, com 14 resorts, nas proximidades de Fortaleza. A primeira etapa deverá ser concluída em 2001 e custará cerca de 170 milhões de dólares. Existem ainda projetos para resorts em Barra de São Miguel, na Praia do Francês e em Maragogi , em Alagoas; em Pipa e Extremoz, no Rio Grande do Norte ; em Angra dos reis e Búzios,no Rio de Janeiro e Maria Farinha, em Pernambuco. Todos esses projetos representam investimentos de US$ 2 bilhões.
CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS RESORTS DO NOVO MILÊNIO
• Locais Exóticos e desconhecidos
• Locais com apelo ecológico
• Agregação de cultura e conhecimento (artesanato, pintura, técnicas de relaxamento, etc).
• Decoração ao estilo da região ou temáticos
• Ar Livre
Os resorts ou megaresorts hoje têm como preocupação maior o ser humano, oferecendo o lazer, sempre agregado à saúde , esporte, cultura e ecologia.
Fonte: ABIH
Os Hotéis Inteligentes
Os Hotéis Inteligentes
A automação inteligente dos hotéis não é mais uma utopia, pois os elevadores digitais, sensores de presença, automação de rega dos jardins e floreiras, chaves dos apartamentos com acionamento automático do ar condicionado a uma temperatura pré estabelecida conjuntamente com som ambiente são artifícios que são utilizados em muitos hotéis do exterior.
Existem ainda mecanismos de controles de painéis , que nada tem a ver com os antigos complicados. Estes novos controles, são telas que poderão acionar qualquer parte elétrica dos apartamentos desde ligar os chuveiros, sauna, som, computador, tela de TV, TVs alternativas ou a cabo, luz em diversas intensidades e modalidades, formando-se os jogos de cena, e muito mais funções como abrir e fechar uma cortina, ligar determinados mini aparelhos com essências especiais de relaxamento no ambiente, fazer vibrar uma cama, enfim dentro desta área de automação tudo é possível.
Existe também possibilidades de automatizar apartamentos ou salas especiais para aquele "woraholic"que precisa estar ligado no mundo 24 horas , e tem necessidade de mais de uma linha telefônica..
E ainda aqueles que necessitem dos computadores via Internet, com ligações via telefone ou a cabo, televisão, podendo fazer até uma vídeo conferência com seus funcionários , ou dar um simples boa noite a seus filhos no final do dia.
Os checkin e checkout serão automáticos , estando todos os dias já contabilizados os gastos dos hóspedes, através da Rede Interna de Informática, facilitando o checkout, onde o hóspede sabe à qualquer momento o valor de sua conta, somente acionando seus computadores ou rede de tv. Este sistema, também facilita e muito o sistema de alimentos e bebidas, facilitando o caixa, gastos, custos , etc.
É claro que estes trabalhos ou consultas poderão ser feitos em cada central de computador instalada em pontos estratégicos do hotel.
Fonte: ABIH Nacional
A automação inteligente dos hotéis não é mais uma utopia, pois os elevadores digitais, sensores de presença, automação de rega dos jardins e floreiras, chaves dos apartamentos com acionamento automático do ar condicionado a uma temperatura pré estabelecida conjuntamente com som ambiente são artifícios que são utilizados em muitos hotéis do exterior.
Existem ainda mecanismos de controles de painéis , que nada tem a ver com os antigos complicados. Estes novos controles, são telas que poderão acionar qualquer parte elétrica dos apartamentos desde ligar os chuveiros, sauna, som, computador, tela de TV, TVs alternativas ou a cabo, luz em diversas intensidades e modalidades, formando-se os jogos de cena, e muito mais funções como abrir e fechar uma cortina, ligar determinados mini aparelhos com essências especiais de relaxamento no ambiente, fazer vibrar uma cama, enfim dentro desta área de automação tudo é possível.
Existe também possibilidades de automatizar apartamentos ou salas especiais para aquele "woraholic"que precisa estar ligado no mundo 24 horas , e tem necessidade de mais de uma linha telefônica..
E ainda aqueles que necessitem dos computadores via Internet, com ligações via telefone ou a cabo, televisão, podendo fazer até uma vídeo conferência com seus funcionários , ou dar um simples boa noite a seus filhos no final do dia.
Os checkin e checkout serão automáticos , estando todos os dias já contabilizados os gastos dos hóspedes, através da Rede Interna de Informática, facilitando o checkout, onde o hóspede sabe à qualquer momento o valor de sua conta, somente acionando seus computadores ou rede de tv. Este sistema, também facilita e muito o sistema de alimentos e bebidas, facilitando o caixa, gastos, custos , etc.
É claro que estes trabalhos ou consultas poderão ser feitos em cada central de computador instalada em pontos estratégicos do hotel.
Fonte: ABIH Nacional
O Profissional do Futuro na Hotelaria
“O Profissional do Futuro na Hotelaria” onde Mauro Kaluf, Diretor de Operações da Hotelaria Brasil, aponta alguns conselhos para quem deseja saber se está na direção certa, escolhendo a carreira da Hotelaria:
1) O Profissional do Futuro da Hotelaria não deve se deixar levar por uma visão idealizada e romântica da área, mas deverá ser VOCACIONADO. O trabalho por vocação é insubstituível. Ter prazer no que se faz é imprescindível em um país onde se leva de 30 a 35 anos para se aposentar, e evita bastante sofrimento. Descobrir se este profissional tem vocação para servir é, portanto, fundamental.
2) Vocação para servir não vem do nada. É subjetivo até certo ponto, mas é possível prenunciar a existência de atributos que nos levam à vocação para o serviço. Um exemplo disso: essa pessoa gosta de pessoas? Se sente bem com elas? Valoriza os desejos de outros? Se sente feliz quando é útil?
3) Procure por traços como a EMPATIA. Esta pessoa se ressente com a dor de outros? É capaz igualmente de compartilhar genuinamente a alegria dele com alguém, ou a alegria de alguém lhe faz bem? Nós sabemos quando há relações interessadas e desinteressadas. Sabemos também quando a emoção do outro nos toca. Estes traços, estando presentes, ajudarão na construção de um Profissional Feliz do Futuro. Alguém que prefere as relações desinteressadas às relações interessantes pode estar no caminho certo.
4) Compaixão parece uma palavra tola. Não a subestime na hotelaria. A capacidade de se envolver de forma madura com os sentimentos dos outros é uma habilidade rara. Proveniente de nosso conjunto de valores e crenças, esta habilidade quando presente de maneira natural no conjunto de crenças individuais faz muita diferença no sucesso de qualquer profissão onde se lida com gente.
5) Há nessa pessoa obstinação por resultados? Por se tratar de uma área de serviços, é preciso entregar o que se vende, e cumprir o que foi prometido. Pessoas que sonham sem capacidade de realização talvez se dêem bem em outra área, mas devem evitar gerenciar hotéis, que é um todo bastante complexo.
6) Diante dos cenários propostos por John Naisbitt, essa pessoa deverá ser capaz de assumir responsabilidades e trabalhar em grupos, assumindo para si o papel de catalisador de resultados dos processos.
7) Obviamente o Profissional do Futuro da Hotelaria é competente tecnicamente. Deve estudar muito, ou deverá ter tido uma carreira que lhe tenha possibilitado aprender na prática. Há na hotelaria áreas complexas individualmente, e muito mais complexas quando interdependentes. Só para citar algumas, pense na complexidade da área administrativa financeira de um hotel, em sua área de manutenção, TI e informática, lavanderia e governança, recepção e reservas, comercial, de marketing, de recursos humanos, passando por alimentação, qualidade, segurança e eventos. Costumo dizer que cada uma dessas áreas é um bicho específico, que fala uma língua própria. Gerenciar isso tudo possuindo boa qualificação técnica já não é muito fácil, acredite. Uma engrenagem de ajustes finos, como um relógio suíço. Preciso saber o que estou fazendo, antes de abri-lo e desmontá-lo.
8) Se as hierarquias estarão diminuídas, será preciso ter uma boa capacidade de raciocínio lógico, flexibilidade, resiliência, capacidade de diagnóstico de cenários, criatividade, e inteligência prática, sem falar em habilidades desenvolvidas de liderança.
9) Por último, e não menos importante, o aspecto de uma personalidade ética soma pontos a todos os quesitos acima. Em ambientes corporativos complexos, onde o patrimônio está dividido entre vários proprietários, este aspecto deveria estar no primeiro lugar da lista.
Precisamos também resgatar um pouco do orgulho em prestar serviços, uma prática que vem sendo confundida ao longo do tempo com ser serviçal. Tomara que este profissional do futuro possa compreender a grandeza de prestar serviços e ser útil a alguém…
É disso que se trata ser hoteleiro no final.
1) O Profissional do Futuro da Hotelaria não deve se deixar levar por uma visão idealizada e romântica da área, mas deverá ser VOCACIONADO. O trabalho por vocação é insubstituível. Ter prazer no que se faz é imprescindível em um país onde se leva de 30 a 35 anos para se aposentar, e evita bastante sofrimento. Descobrir se este profissional tem vocação para servir é, portanto, fundamental.
2) Vocação para servir não vem do nada. É subjetivo até certo ponto, mas é possível prenunciar a existência de atributos que nos levam à vocação para o serviço. Um exemplo disso: essa pessoa gosta de pessoas? Se sente bem com elas? Valoriza os desejos de outros? Se sente feliz quando é útil?
3) Procure por traços como a EMPATIA. Esta pessoa se ressente com a dor de outros? É capaz igualmente de compartilhar genuinamente a alegria dele com alguém, ou a alegria de alguém lhe faz bem? Nós sabemos quando há relações interessadas e desinteressadas. Sabemos também quando a emoção do outro nos toca. Estes traços, estando presentes, ajudarão na construção de um Profissional Feliz do Futuro. Alguém que prefere as relações desinteressadas às relações interessantes pode estar no caminho certo.
4) Compaixão parece uma palavra tola. Não a subestime na hotelaria. A capacidade de se envolver de forma madura com os sentimentos dos outros é uma habilidade rara. Proveniente de nosso conjunto de valores e crenças, esta habilidade quando presente de maneira natural no conjunto de crenças individuais faz muita diferença no sucesso de qualquer profissão onde se lida com gente.
5) Há nessa pessoa obstinação por resultados? Por se tratar de uma área de serviços, é preciso entregar o que se vende, e cumprir o que foi prometido. Pessoas que sonham sem capacidade de realização talvez se dêem bem em outra área, mas devem evitar gerenciar hotéis, que é um todo bastante complexo.
6) Diante dos cenários propostos por John Naisbitt, essa pessoa deverá ser capaz de assumir responsabilidades e trabalhar em grupos, assumindo para si o papel de catalisador de resultados dos processos.
7) Obviamente o Profissional do Futuro da Hotelaria é competente tecnicamente. Deve estudar muito, ou deverá ter tido uma carreira que lhe tenha possibilitado aprender na prática. Há na hotelaria áreas complexas individualmente, e muito mais complexas quando interdependentes. Só para citar algumas, pense na complexidade da área administrativa financeira de um hotel, em sua área de manutenção, TI e informática, lavanderia e governança, recepção e reservas, comercial, de marketing, de recursos humanos, passando por alimentação, qualidade, segurança e eventos. Costumo dizer que cada uma dessas áreas é um bicho específico, que fala uma língua própria. Gerenciar isso tudo possuindo boa qualificação técnica já não é muito fácil, acredite. Uma engrenagem de ajustes finos, como um relógio suíço. Preciso saber o que estou fazendo, antes de abri-lo e desmontá-lo.
8) Se as hierarquias estarão diminuídas, será preciso ter uma boa capacidade de raciocínio lógico, flexibilidade, resiliência, capacidade de diagnóstico de cenários, criatividade, e inteligência prática, sem falar em habilidades desenvolvidas de liderança.
9) Por último, e não menos importante, o aspecto de uma personalidade ética soma pontos a todos os quesitos acima. Em ambientes corporativos complexos, onde o patrimônio está dividido entre vários proprietários, este aspecto deveria estar no primeiro lugar da lista.
Precisamos também resgatar um pouco do orgulho em prestar serviços, uma prática que vem sendo confundida ao longo do tempo com ser serviçal. Tomara que este profissional do futuro possa compreender a grandeza de prestar serviços e ser útil a alguém…
É disso que se trata ser hoteleiro no final.
quinta-feira, 17 de junho de 2010
Gestão de pessoas na nova era da hotelaria brasileira
Paula Ortega
Formada em Psicologia pela PUC-SP, é gerente de Recursos Humanos do São Paulo Airport Marriott Hotel desde janeiro de 2008. Coordena a seleção, recrutamento e treinamento de todos os associados da propriedade e preside o comitê “Espírito de Servir Nossa Comunidade”, realizando ações de responsabilidade sócio-ambiental. A executiva é instrutora credenciada pela Development Dimension International para os programas Interaction Management e GRID Gerencial pela CONCISA – RJ, além de também ter feito cursos de liderança da Marriott International. Entre as suas experiências profissionais se destacam as passagens pelas gerências de RH dos hotéis Vila Rica, Holiday Inn Crowne Plaza e Deville, além da rede Casa do Pão de Queijo e Mary Kay do Brasil.+ textos de Paula Ortega
O setor turístico brasileiro vive um momento de comemoração pelas conquistas de grandes eventos como a Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016, além de congressos e feiras internacionais que ano a ano registram crescimento constante. A hotelaria, importante elo dessa corrente, é um dos setores que mais prevê contratações nos novos empreendimentos ou na reformulação dos existentes. O maior desafio das empresas hoteleiras é a formação, a capacitação e a manutenção dos seus funcionários mediante as novas necessidades que estão surgindo.
No ano passado, segundo levantamento da International Congress and Convention Association - ICCA, o Brasil recebeu 285 eventos internacionais. Sendo que, em 2003, ano de início da pesquisa, foram apenas 65. São Paulo e Rio de Janeiro são as cidades que mais recebem esses encontros, mas outras como, por exemplo, Foz do Iguaçu, Porto Alegre, Salvador, Brasília, Belo Horizonte e Florianópolis também despontam no ranking. Isso faz com que a rede hoteleira de todo o país tenha que manter um nível profissional e de atendimento único. Para crescer com sustentabilidade, é necessário que se olhe para o fator humano, responsável pela qualidade e satisfação do hóspede.
Já são mais de 7 milhões de empregos gerados pela hotelaria no Brasil, segundo o Ministério do Trabalho, e os cursos superiores, técnicos e profissionalizantes, que surgiram nos últimos anos, ainda são poucos para a grande demanda de mão de obra. Resta aos hotéis captar futuros colaboradores identificando qualidades como iniciativa, proatividade, espírito de servir, vontade de se desenvolver e ética. Após a contratação é necessário que o empreendimento prepare esse funcionário com cursos constantes, reciclagens e lhe de apoio para o crescimento profissional.
Desde funções básicas a cargos gerenciais é importante que todos tenham um treinamento uniforme e que sejam incentivados a buscar o conhecimento - sempre! Seja com cursos internos, externos, leitura e aprendizado de uma segunda língua. Formar uma equipe unida e alinhada com os ensejos dos clientes é uma tarefa que demanda tempo e investimento. É necessário que a cultura da organização esteja disseminada em todos os níveis e que a responsabilidade pelo acompanhamento e crescimento dos colaboradores esteja também com as chefias imediatas e não apenas nas mãos do RH.
A diminuição do turnover aprimora a qualidade e a consistência dos serviços prestados e consequentemente reduz os custos de treinamentos iniciais. Para isso é necessária uma política de promoção interna clara e objetiva, que busque reconhecer os talentos internos e que a gerência esteja apta para ouvir e colocar em prática as ideias desses colaboradores. Uma equipe entrosada e unida realiza a satisfação do hóspede desde o momento de sua chegada até a sua partida. Essa excelência no serviço é o que todos os hotéis buscam.
As propriedades que ainda não iniciaram a preparação de suas equipes para a nova era da hotelaria brasileira devem correr contra o tempo. Não se faz uma equipe vitoriosa na pressão. As cobranças serão maiores e quem não se preparar vai perder mercado. O hóspede pode, com qualquer erro da equipe, procurar o concorrente. Ao mesmo tempo, ao se sentir bem tratado, ele vai voltar e criar um laço afetivo com a marca - e o atendimento é fator primordial nessa conquista. Fidelizar o cliente é o que todos querem, mas sem investimento em pessoal isso não é e não será possível.
Formada em Psicologia pela PUC-SP, é gerente de Recursos Humanos do São Paulo Airport Marriott Hotel desde janeiro de 2008. Coordena a seleção, recrutamento e treinamento de todos os associados da propriedade e preside o comitê “Espírito de Servir Nossa Comunidade”, realizando ações de responsabilidade sócio-ambiental. A executiva é instrutora credenciada pela Development Dimension International para os programas Interaction Management e GRID Gerencial pela CONCISA – RJ, além de também ter feito cursos de liderança da Marriott International. Entre as suas experiências profissionais se destacam as passagens pelas gerências de RH dos hotéis Vila Rica, Holiday Inn Crowne Plaza e Deville, além da rede Casa do Pão de Queijo e Mary Kay do Brasil.+ textos de Paula Ortega
O setor turístico brasileiro vive um momento de comemoração pelas conquistas de grandes eventos como a Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016, além de congressos e feiras internacionais que ano a ano registram crescimento constante. A hotelaria, importante elo dessa corrente, é um dos setores que mais prevê contratações nos novos empreendimentos ou na reformulação dos existentes. O maior desafio das empresas hoteleiras é a formação, a capacitação e a manutenção dos seus funcionários mediante as novas necessidades que estão surgindo.
No ano passado, segundo levantamento da International Congress and Convention Association - ICCA, o Brasil recebeu 285 eventos internacionais. Sendo que, em 2003, ano de início da pesquisa, foram apenas 65. São Paulo e Rio de Janeiro são as cidades que mais recebem esses encontros, mas outras como, por exemplo, Foz do Iguaçu, Porto Alegre, Salvador, Brasília, Belo Horizonte e Florianópolis também despontam no ranking. Isso faz com que a rede hoteleira de todo o país tenha que manter um nível profissional e de atendimento único. Para crescer com sustentabilidade, é necessário que se olhe para o fator humano, responsável pela qualidade e satisfação do hóspede.
Já são mais de 7 milhões de empregos gerados pela hotelaria no Brasil, segundo o Ministério do Trabalho, e os cursos superiores, técnicos e profissionalizantes, que surgiram nos últimos anos, ainda são poucos para a grande demanda de mão de obra. Resta aos hotéis captar futuros colaboradores identificando qualidades como iniciativa, proatividade, espírito de servir, vontade de se desenvolver e ética. Após a contratação é necessário que o empreendimento prepare esse funcionário com cursos constantes, reciclagens e lhe de apoio para o crescimento profissional.
Desde funções básicas a cargos gerenciais é importante que todos tenham um treinamento uniforme e que sejam incentivados a buscar o conhecimento - sempre! Seja com cursos internos, externos, leitura e aprendizado de uma segunda língua. Formar uma equipe unida e alinhada com os ensejos dos clientes é uma tarefa que demanda tempo e investimento. É necessário que a cultura da organização esteja disseminada em todos os níveis e que a responsabilidade pelo acompanhamento e crescimento dos colaboradores esteja também com as chefias imediatas e não apenas nas mãos do RH.
A diminuição do turnover aprimora a qualidade e a consistência dos serviços prestados e consequentemente reduz os custos de treinamentos iniciais. Para isso é necessária uma política de promoção interna clara e objetiva, que busque reconhecer os talentos internos e que a gerência esteja apta para ouvir e colocar em prática as ideias desses colaboradores. Uma equipe entrosada e unida realiza a satisfação do hóspede desde o momento de sua chegada até a sua partida. Essa excelência no serviço é o que todos os hotéis buscam.
As propriedades que ainda não iniciaram a preparação de suas equipes para a nova era da hotelaria brasileira devem correr contra o tempo. Não se faz uma equipe vitoriosa na pressão. As cobranças serão maiores e quem não se preparar vai perder mercado. O hóspede pode, com qualquer erro da equipe, procurar o concorrente. Ao mesmo tempo, ao se sentir bem tratado, ele vai voltar e criar um laço afetivo com a marca - e o atendimento é fator primordial nessa conquista. Fidelizar o cliente é o que todos querem, mas sem investimento em pessoal isso não é e não será possível.
quinta-feira, 27 de maio de 2010
Currículo
Em todo processo seletivo, o currículo é a porta de entrada para um candidato, "o cartão de visitas". Como primeiro contato entre a empresa e o profissional, devemos sempre ter em mente que o currículo é, antes de mais nada, um documento. As informações que ele traz tem caráter oficial em uma seleção, como um "RG" profissional. Então, para garantir que a primeira impressão seja positiva, alguns cuidados devem ser tomados durante a preparação do currículo.
A primeira preocupação do profissional deve ser com relação à veracidade das informações. É extremamente importante incluir apenas a graduação, os cursos extra-curriculares e experiências que tiverem sido, de fato, realizados, com informações verídicas sobre datas e períodos de conclusão. Muitos candidatos, por imaginarem que serão melhor recebidos na seleção, costumam incluir graduação e curso de idiomas como se estivessem concluídos. É extremamente importante deixar claro no documento que eles estão em andamento e qual é a previsão de conclusão, quando for o caso.
Outro ponto importante é com relação às datas de entrada e saída nas empresas em que o candidato trabalhou anteriormente. Em hipótese alguma, deve-se alterar a data de saída, na tentativa de torná-la mais próxima da data de entrada no próximo emprego. Esse erro, muitas vezes identificado na entrevista pessoal, pode fazer com que o avaliador desconfie da veracidade das demais informações do currículo. O ideal é que o candidato deixe claras as informações e explique, na entrevista, o motivo do período em que ficou sem trabalhar.
Já com relação às demais informações, como cargo e atividades desenvolvidas, a organização e clareza do currículo são fatores importantes. O ideal é começar pelas informações pessoais de contato. Em seguida, deve vir o objetivo do profissional, sempre muito importante no momento da compatibilidade com a vaga. Vale a pena deixar clara a área em que se pretende atuar, com objetividade.
As experiências profissionais, um dos mais importantes pontos do currículo, devem vir sempre acrescidas dos desafios que o profissional enfrentou e solucionou. A empresa e o cargo são importantes, mas os principais trabalhos e projetos realizados são muito valorizados na avaliação curricular. É interessante descrever o que foi desenvolvido, se foi uma extensão de um trabalho já iniciado ou se foi implementado, as áreas parceiras no projeto e, principalmente, os resultados obtidos, para a empresa e para seu desenvolvimento.
Em seguida, pode-se mencionar a graduação e cursos de especialização. Cursos rápidos só devem ser mencionados se eles estiverem relacionados à área em que o profissional se formou, ou caso ele queira redirecionar sua carreira. Especializações são sempre bem-vindas, assim como cursos de idiomas. Caso não estejam concluídos, isso deve ficar claro no currículo e não diminui as chances do candidato. No caso específico dos idiomas, é importante registrar seu exato nível na língua estrangeira. É importante lembrar que as oportunidades que requerem idioma fluente sempre exigem validação em um teste de idiomas.
O currículo também deve estar visualmente limpo e objetivo. É importante deixar de lado a "decoração" e informações irrelevantes. Dispense papeis coloridos, a menos que sua área de atuação permita, e não abuse de ferramentas de destaque ou coloridas.
Um currículo ideal deve ter no máximo duas páginas. Assim, vale priorizar as informações mais relevantes. Todas as informações adicionais podem ser comentadas na entrevista pessoal, caso haja oportunidade. O mesmo deve acontecer com relação à pretensão salarial, que deve, preferencialmente, ser comentada na conversa com o avaliador, caso o profissional seja questionado.
Em um cenário mais competitivo, um currículo verdadeiro e bem formatado pode garantir a participação em um processo seletivo. Por isso, vale a pena investir algum tempo na sua produção.
*Teresa Gama é diretora da Projeto RH
www.administradores.com.br
A primeira preocupação do profissional deve ser com relação à veracidade das informações. É extremamente importante incluir apenas a graduação, os cursos extra-curriculares e experiências que tiverem sido, de fato, realizados, com informações verídicas sobre datas e períodos de conclusão. Muitos candidatos, por imaginarem que serão melhor recebidos na seleção, costumam incluir graduação e curso de idiomas como se estivessem concluídos. É extremamente importante deixar claro no documento que eles estão em andamento e qual é a previsão de conclusão, quando for o caso.
Outro ponto importante é com relação às datas de entrada e saída nas empresas em que o candidato trabalhou anteriormente. Em hipótese alguma, deve-se alterar a data de saída, na tentativa de torná-la mais próxima da data de entrada no próximo emprego. Esse erro, muitas vezes identificado na entrevista pessoal, pode fazer com que o avaliador desconfie da veracidade das demais informações do currículo. O ideal é que o candidato deixe claras as informações e explique, na entrevista, o motivo do período em que ficou sem trabalhar.
Já com relação às demais informações, como cargo e atividades desenvolvidas, a organização e clareza do currículo são fatores importantes. O ideal é começar pelas informações pessoais de contato. Em seguida, deve vir o objetivo do profissional, sempre muito importante no momento da compatibilidade com a vaga. Vale a pena deixar clara a área em que se pretende atuar, com objetividade.
As experiências profissionais, um dos mais importantes pontos do currículo, devem vir sempre acrescidas dos desafios que o profissional enfrentou e solucionou. A empresa e o cargo são importantes, mas os principais trabalhos e projetos realizados são muito valorizados na avaliação curricular. É interessante descrever o que foi desenvolvido, se foi uma extensão de um trabalho já iniciado ou se foi implementado, as áreas parceiras no projeto e, principalmente, os resultados obtidos, para a empresa e para seu desenvolvimento.
Em seguida, pode-se mencionar a graduação e cursos de especialização. Cursos rápidos só devem ser mencionados se eles estiverem relacionados à área em que o profissional se formou, ou caso ele queira redirecionar sua carreira. Especializações são sempre bem-vindas, assim como cursos de idiomas. Caso não estejam concluídos, isso deve ficar claro no currículo e não diminui as chances do candidato. No caso específico dos idiomas, é importante registrar seu exato nível na língua estrangeira. É importante lembrar que as oportunidades que requerem idioma fluente sempre exigem validação em um teste de idiomas.
O currículo também deve estar visualmente limpo e objetivo. É importante deixar de lado a "decoração" e informações irrelevantes. Dispense papeis coloridos, a menos que sua área de atuação permita, e não abuse de ferramentas de destaque ou coloridas.
Um currículo ideal deve ter no máximo duas páginas. Assim, vale priorizar as informações mais relevantes. Todas as informações adicionais podem ser comentadas na entrevista pessoal, caso haja oportunidade. O mesmo deve acontecer com relação à pretensão salarial, que deve, preferencialmente, ser comentada na conversa com o avaliador, caso o profissional seja questionado.
Em um cenário mais competitivo, um currículo verdadeiro e bem formatado pode garantir a participação em um processo seletivo. Por isso, vale a pena investir algum tempo na sua produção.
*Teresa Gama é diretora da Projeto RH
www.administradores.com.br
sábado, 23 de janeiro de 2010
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA
Sabemos, mediante estudos realizados por Howard Gardner (1985), que os seres humanos possuem inteligências múltiplas (verbal, lógica, musical, cinestésica, intrapessoal, interpessoal e espacial) que coexistem em maior ou menor grau e que podem ser desenvolvidas ou "atrofiadas". Podemos fazer menção à Lei do "Uso e Desuso", de Lamarck, na qual "o uso de um dado órgão leva ao seu desenvolvimento. Isto é, se um órgão é muito utilizado desenvolve-se, tornando-se mais forte, vigoroso ou de maior tamanho devido a mais fluídos que se concentram neles e o desuso de outro órgão o conduz à sua atrofia e, eventual, desaparecimento". O mesmo pode acontecer com a "provocação" e o estímulo a uma determinada inteligência.
Desta maneira, podemos pensar que, se estimulados, e tivermos o anseio, podemos desenvolver algumas aptidões que, em um primeiro momento, não demonstramos e até acreditamos que não somos capazes de realizar. Quem nunca ouviu história de artistas que só se descobriram como tal na idade adulta?
E ainda, existe outra inteligência muito falada que é a Inteligência Emocional e está diretamente ligada à capacidade de interagir e se relacionar assertivamente nas diversas situações. Ao conhecer a si mesmo, seus limites e ter a sensibilidade para perceber o limite do outro é possível contribuir para a harmonia do ambiente e para que haja sempre uma troca positiva para todos.
Assim, se pensarmos em uma realidade corporativa, onde estas inteligências são requeridas pelos profissionais e, principalmente, é corriqueira a discussão de como estas inteligências estão alinhadas aos resultados que precisam entregar, podemos fazer algumas reflexões sobre o assunto. Sempre ouvimos falar, que o mundo globalizado está cada vez mais competitivo e que as empresas precisam se diferenciar; seja pela qualidade do seu produto, seja pela qualidade do seu atendimento ao cliente ou ainda, pelos dois fatores somados. Para tanto, se o target das empresas é a diferenciação, os profissionais também devem possuir características especiais que os diferencie uns dos outros e que os permita fazer a diferença em sua entrega.
E muitas vezes, as pessoas se esquecem de olhar para si, de considerar suas forças e características as quais precisam desenvolver-se e preferem ater-se ao brilhantismo do outro e se incomodar com o sucesso alheio. Neste momento, proponho pensarmos em uma nova inteligência, que podemos chamar de Inteligência Competitiva - definida como a capacidade de através do autoconhecimento, buscar o desenvolvimento, ou seja, quanto mais nos conhecemos e temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, podemos traçar um plano de desenvolvimento individual, balanceando o tipo de pessoa e que tipo profissional que queremos ser. A partir de então, a competição começa a ser feita com nós mesmos e a corrida contra o tempo passa a ser realizada com o propósito fazermos o gol na trave das nossas próprias metas.
Muitas vezes, ao olhar para o sucesso do outro e tentar qualquer tipo de sabotagem, o gol pode ser na trave da "autoexposição" desnecessária e as consequências podem recair sobre nós mesmos. E nossa imagem pode ficar marcada por uma ignorância competitiva. Ao contrário, o exercício é praticarmos nossa inteligência e lutarmos por aquilo que nos faz melhores e aproveitar do outro o que pode nos acrescentar e também compartilhar nossa sabedoria. Esta troca só tem a somar e trazer ganhos para todos. E existe uma grande probabilidade de, a pessoa pela qual você comemorou a vitória, ser um grande impulsionador para a sua também!
Por: Kelly Guarnier
Psicóloga, formada pela UFF, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Atua há quatro anos em RH. Já trabalhou em empresas do segmento de energia, auditoria e consultoria tributária, comunicação e entretenimento e, atualmente, no segmento petroquímico. Já desenvolveu trabalhos em R&S, T&D, Remuneração, Consultoria Interna, Gestão de Desempenho e Competência e Carreira. + textos de Kelly Guarnier
Desta maneira, podemos pensar que, se estimulados, e tivermos o anseio, podemos desenvolver algumas aptidões que, em um primeiro momento, não demonstramos e até acreditamos que não somos capazes de realizar. Quem nunca ouviu história de artistas que só se descobriram como tal na idade adulta?
E ainda, existe outra inteligência muito falada que é a Inteligência Emocional e está diretamente ligada à capacidade de interagir e se relacionar assertivamente nas diversas situações. Ao conhecer a si mesmo, seus limites e ter a sensibilidade para perceber o limite do outro é possível contribuir para a harmonia do ambiente e para que haja sempre uma troca positiva para todos.
Assim, se pensarmos em uma realidade corporativa, onde estas inteligências são requeridas pelos profissionais e, principalmente, é corriqueira a discussão de como estas inteligências estão alinhadas aos resultados que precisam entregar, podemos fazer algumas reflexões sobre o assunto. Sempre ouvimos falar, que o mundo globalizado está cada vez mais competitivo e que as empresas precisam se diferenciar; seja pela qualidade do seu produto, seja pela qualidade do seu atendimento ao cliente ou ainda, pelos dois fatores somados. Para tanto, se o target das empresas é a diferenciação, os profissionais também devem possuir características especiais que os diferencie uns dos outros e que os permita fazer a diferença em sua entrega.
E muitas vezes, as pessoas se esquecem de olhar para si, de considerar suas forças e características as quais precisam desenvolver-se e preferem ater-se ao brilhantismo do outro e se incomodar com o sucesso alheio. Neste momento, proponho pensarmos em uma nova inteligência, que podemos chamar de Inteligência Competitiva - definida como a capacidade de através do autoconhecimento, buscar o desenvolvimento, ou seja, quanto mais nos conhecemos e temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, podemos traçar um plano de desenvolvimento individual, balanceando o tipo de pessoa e que tipo profissional que queremos ser. A partir de então, a competição começa a ser feita com nós mesmos e a corrida contra o tempo passa a ser realizada com o propósito fazermos o gol na trave das nossas próprias metas.
Muitas vezes, ao olhar para o sucesso do outro e tentar qualquer tipo de sabotagem, o gol pode ser na trave da "autoexposição" desnecessária e as consequências podem recair sobre nós mesmos. E nossa imagem pode ficar marcada por uma ignorância competitiva. Ao contrário, o exercício é praticarmos nossa inteligência e lutarmos por aquilo que nos faz melhores e aproveitar do outro o que pode nos acrescentar e também compartilhar nossa sabedoria. Esta troca só tem a somar e trazer ganhos para todos. E existe uma grande probabilidade de, a pessoa pela qual você comemorou a vitória, ser um grande impulsionador para a sua também!
Por: Kelly Guarnier
Psicóloga, formada pela UFF, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Atua há quatro anos em RH. Já trabalhou em empresas do segmento de energia, auditoria e consultoria tributária, comunicação e entretenimento e, atualmente, no segmento petroquímico. Já desenvolveu trabalhos em R&S, T&D, Remuneração, Consultoria Interna, Gestão de Desempenho e Competência e Carreira. + textos de Kelly Guarnier
quarta-feira, 13 de janeiro de 2010
Sistema de Gestão Ambiental Autônoma
Os problemas ecológicos têm caráter universal, atingindo a todos independentes da sua classe social. Ainda que muitas vezes os impactos sejam sentidos com maior peso pelas classes pobres, problemas como poluição da água e do ar, rompimento da camada de ozônio e contaminação de alimentos, por exemplo, não distinguem grupos sociais.
Durante o período da chamada Revolução Industrial não havia preocupação com a questão ambiental. Os recursos naturais eram abundantes, e a poluição não era foco da atenção da sociedade industrial e intelectual da época.
A partir da escassez dos recursos naturais, somado ao crescimento desordenado da população mundial e intensidade dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econômico e natural, e faz do meio ambiente um tema literalmente estratégico e urgente. O homem começa a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importância da reformulação de suas práticas ambientais. (Marilena Lino de Almeida Lavorato PUCC).
A questão ambiental começa a assumir importância quando surgiu a consciência para os problemas globais do planeta. Atualmente o ambiente ganhou lugar de destaque como preocupação mundial e a sua proteção constitui um dos maiores desafios da geração atual, ao qual nenhum setor de atividade pode ficar de fora ou indiferente.
Os meios de hospedagem não fogem a essa regra, porque também constitui uma destas atividades, pois os serviços e equipamentos oferecidos e instalados para atender ao turismo, provocam uma série de efeitos negativos sobre o meio ambiente.
As empresas estão sendo cobradas no sentido de preservar e conservar o meio ambiente, implicando em muitas mudanças na hora de pensar e agir. Neste contexto está também os segmentos prestadores de serviços no caso o ramo da hotelaria, com crescentes necessidades de implantar um gerenciamento ambiental voltado à preservação de recursos naturais e à consciência ambiental. (Fengler (UFSC 2002).
A questão ambiental vem ganhando força e espaço dentro do segmento de hospitalidade. As exigências em relação à responsabilidade ambiental, não parte somente de regulamentações, mas também cobrança por parte dos consumidores. Desta forma faz-se então necessário o envolvimento dos gestores criarem um sistema de gestão ambiental, voltado para a educação e conscientização ambiental com ações e práticas ambientais.
A hotelaria deverá tomar consciência que para serem competitivos no mercado deverão adequar-se a uma nova realidade, comprometendo-se em minimizar danos ambientais para manter sua sustentabilidade sobrevivência e lucro.
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
De acordo com Dias,R.(2003, p. 47) é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender as necessidades e aspirações humanas.
Para a OMT (Organização Mundial de Turismo) [...] atende às necessidades dos turistas atuais e das regiões receptoras ao mesmo tempo protege e fomenta as oportunidades para o turismo futuro.
Pode-se dizer que a idéia de desenvolver-se sustentavelmente está em desenvolver-se em harmonia, com as limitações ecológicas do planeta, para que as gerações futuras tenham a chance de existir e viver bem de acordo com suas necessidades quanto à melhoria de sua qualidade de vida.
IMPACTOS AMBIENTAIS PARA O TURISMO E HOTELARIA
Muitos dos atrativos naturais são recursos que um dia podem acabar, correndo o risco de desaparecer ou alterar-se para sempre. Para evitar que isso aconteça é necessário um acompanhamento constante por especialistas, para que conduzam as atividades turísticas através de ações planejadas, com o intuito de minimizar os impactos ambientais, desta forma visando alcançar patamares sustentáveis para a atividade.
A atividade hoteleira como segmento do turismo, também pode contribuir de forma negativa com a degradação ambiental, pelo simples fato de ser administrado de forma incorreta.
CONCEITO DE GESTÃO AMBIENTAL
Tachizawa (2002),conceitua Gestão Ambiental como o processo de ordenamento do espaço a partir da formalização de um sistema de planejamento, diagnosticando o ambiente, integral, sistêmica e continuadamente.
Para o autor:As empresas que pretendem obter sucesso em seus negócios no século XXI tem de compartilhar o entendimento de que deve existir um objetivo comum e não um conflito, entre o desenvolvimento econômico e a questão ambiental, tanto no cenário presente quanto no futuro. (TACHIZAWA, apud GONÇALVES, 2004, p.43).
De acordo com Gonçalves (2004), o Sistema de Gestão Ambiental é a parte do Sistema Administrativo geral de uma empresa e aborda um gerenciamento ecológico envolvido em uma série de diretrizes e estratégias, observando a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, treinamentos, as práticas os procedimentos, os processos e os recursos.
Inclui aspectos como planejar, elaborar, desenvolver, implementar, revisar, atingir, rever, manter e melhorar a política ambiental e os objetivos e metas da empresa.
Desta forma, o desenvolvimento dos SGAs quando aplicados a determinado empreendimento, relaciona-se à toda organização, fazendo referencia à preservação dos recursos naturais, buscando acima de tudo o desenvolvimento sustentável como um todo.A idéia central da implantação de um SGA é de que as organizações devem estar em condições de controlar os efeitos ambientais de suas próprias atividades e reduzir sistematicamente seus impactos ambientais causados.Segundo o autor, o setor empresarial do país, pressionado por exigências cada vez mais fortes do mercado internacional viu-se impelido a adotar estratégias de gestão ambiental, não só para eliminar não-conformidades legais e atender às crescentes investidas dos órgãos ambientais, mas também para garantir sua permanência num mercado altamente competitivo. (GONÇALVES, 2004).
Assim fica claro que com a implantação de um SGA a empresa deve visar a sua própria sobrevivência, como sinônimo de melhoria contínua, não significando necessariamente a implantação de tecnologias caras, isto porque quando uma organização implementa um SGA, está concordando em manter uma responsabilidade ambiental, como um contrato invisível com o meio ambiente.
SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA HOTELARIA
Para Fenger (2002), o planejamento hoteleiro envolve diversas variáveis, sendo uma delas relacionada à questão ambiental. Assim segundo o autor, desenvolver a hotelaria e ao mesmo tempo conciliar o respeito à sustentabilidade, isto é, preservar o meio ambiente, a cultura local e manter-se o atrativo turisticamente é um dos principais desafios para os planejadores hoteleiros.
Por isso entende-se que a qualidade na exploração hoteleira depende, e muito da qualidade do meio ambiente no qual ela está inserida. Neste contexto, a gestão ambiental, tendo em vista o controle e gestão dos resíduos geradores e a conseqüente escassez de recursos naturais que está ocasiona é considerada fator fundamental para o planejamento hoteleiro.
Em função disso, os hotéis estão trazendo o gerenciamento ambiental para dia-a-dia de seus negócios, pois utilizam os recursos naturais, energia, água e outros materiais que estão sob ameaça crescente. (GONÇALVES, 2004).
Há uma série de programas, projetos e sistemas de gestão ambiental sendo implementados pelas empresas brasileiras. Dentre estes estaremos abordando agora o Projeto Ecologia da Rede Accor.
O PROJETO ECOLOGIA DA REDE ACCOR
O Projeto Ecologia tem como objetivo a implantação das ações de proteção ao meio ambiente, descritas na Carta Ambiental Accor, documento lançado na França em 1997, em todas as unidades da rede.
O projeto vem sendo desenvolvido no Brasil desde 1999, com o envolvimento efetivo de todos os colaboradores da Accor Hotels, e de parceiros preocupados com a preservação ambiental.
Essa é a preocupação também da Accor Brasil, que desenvolve uma política ambiental nas centenas de unidades que administra. De acordo com o Diretor Geral da Rede Accor Hotels no Brasil, Roland de Bonadona, o projeto começou com o trabalho de envolver funcionários e hóspedes com questão ambiental, despertando neles, inicialmente, o cuidado com a reciclagem.
Devido o sucesso alcançado pelo projeto, a meta inclui ainda a economia de eletricidade e gás, emprego pelos funcionários dos recursos obtidos com a reciclagem em projeto ambiental e social. Através deste projeto estão sendo levados ajuda a escolas carentes e a envolvimento com projetos ecológicos, inclusive a adoção de uma praça próxima a cada unidade hoteleira. Há, ainda, a prescrição de uma missão mínima anual para cada hotel: plantar pelo menos uma árvore. Segundo Bonadona:Na era que estamos vivendo a responsabilidade empresarial quanto ao meio ambiente deixou apenas de ter características compulsórias para transformar-se em atitude voluntária, superando as próprias características da sociedade. Devido de ser líder no setor da hotelaria, a Accor Hotels tem a grande responsabilidade de servir de exemplo para o resto do mercado. Sentimos-nos orgulhosos em poder contribuir com estas iniciativas e dividir nosso entusiasmo em um país tão importante como o Brasil cuja preservação é essencial para o equilíbrio ecológico mundial.
Pode-se concluir que, na verdade, atividade hoteleira, quando comparada a outros segmentos e atividades econômicas, tais como indústria em geral, não é causadora de grande poluição, nem mesmo consome quantidades significativas de recursos não-renováveis. (GONÇALVES, 2004).
Isto porque ela consome pouca energia, água, papeis e outros recursos, além de representar uma parcela mínima de poluição em termos de fumaça, ruídos ou poluentes químicos, uma vez que tomemos como parâmetro de comparação às atividades industriais tradicionais.
Estas afirmações encontram amparo no que cita Ruschmann (1997,p.24): Os desastres ecológicos provocados pelo vazamento de petróleo nos oceanos, os riscos potenciais das usinas nucleares, os gases tóxicos, etc. Põem em risco a sobrevivência do homem no planeta, tornando os efeitos negativos do turismo até insignificantes.
Ainda assim, mesmo que possa se considerar a hotelaria como atividade econômica de pouco impacto ambiental, não se deve entender que a mesma esteja isenta de preocupação e responsabilidade para com a sustentabilidade.
Isto fica claro ao analisarmos Kirk (apud Gonçalves 2004,p.74) que afirma: que se os impactos forem somados, o segmento pode desenvolver um relativo potencial danoso ao meio ambiente.
CONCLUSÃO
A implantação de um sistema de gestão ambiental poderá ser soluções para uma empresa que pretende melhorar a sua posição em relação ao meio ambiente. O comprometimento hoje exigido às empresas com a preservação ambiental obriga mudanças profundas na sua filosofia, com implicações diretas nos valores empresariais, estratégias, objetivos, produtos e programas.
BIBLIOGRAFIA
ACCOR HOTELS BRASIL. Projeto Ecológico Rede Accor. Disponível em <www.accorhotels.com.br>. Acesso em 1º de maio de 2008.
RUSCHMANN, Doris. Turismo e Planejamento Sustentável: a proteção do meio ambiente. São Paulo: Papirus, 1997.
GONÇALVES, Luiz Cláudio. Gestão Ambiental em Meios de Hospedagem. São Paulo: Aleph, 2004.
FENGER, Taciana. Modelo de Gestão Ambiental na Atividade Hoteleira. Florianópolis: UFSC, 2002. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
TCHIZAWA, Takeshy. Gestão Ambiental e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002
Durante o período da chamada Revolução Industrial não havia preocupação com a questão ambiental. Os recursos naturais eram abundantes, e a poluição não era foco da atenção da sociedade industrial e intelectual da época.
A partir da escassez dos recursos naturais, somado ao crescimento desordenado da população mundial e intensidade dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econômico e natural, e faz do meio ambiente um tema literalmente estratégico e urgente. O homem começa a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importância da reformulação de suas práticas ambientais. (Marilena Lino de Almeida Lavorato PUCC).
A questão ambiental começa a assumir importância quando surgiu a consciência para os problemas globais do planeta. Atualmente o ambiente ganhou lugar de destaque como preocupação mundial e a sua proteção constitui um dos maiores desafios da geração atual, ao qual nenhum setor de atividade pode ficar de fora ou indiferente.
Os meios de hospedagem não fogem a essa regra, porque também constitui uma destas atividades, pois os serviços e equipamentos oferecidos e instalados para atender ao turismo, provocam uma série de efeitos negativos sobre o meio ambiente.
As empresas estão sendo cobradas no sentido de preservar e conservar o meio ambiente, implicando em muitas mudanças na hora de pensar e agir. Neste contexto está também os segmentos prestadores de serviços no caso o ramo da hotelaria, com crescentes necessidades de implantar um gerenciamento ambiental voltado à preservação de recursos naturais e à consciência ambiental. (Fengler (UFSC 2002).
A questão ambiental vem ganhando força e espaço dentro do segmento de hospitalidade. As exigências em relação à responsabilidade ambiental, não parte somente de regulamentações, mas também cobrança por parte dos consumidores. Desta forma faz-se então necessário o envolvimento dos gestores criarem um sistema de gestão ambiental, voltado para a educação e conscientização ambiental com ações e práticas ambientais.
A hotelaria deverá tomar consciência que para serem competitivos no mercado deverão adequar-se a uma nova realidade, comprometendo-se em minimizar danos ambientais para manter sua sustentabilidade sobrevivência e lucro.
DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
De acordo com Dias,R.(2003, p. 47) é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender as necessidades e aspirações humanas.
Para a OMT (Organização Mundial de Turismo) [...] atende às necessidades dos turistas atuais e das regiões receptoras ao mesmo tempo protege e fomenta as oportunidades para o turismo futuro.
Pode-se dizer que a idéia de desenvolver-se sustentavelmente está em desenvolver-se em harmonia, com as limitações ecológicas do planeta, para que as gerações futuras tenham a chance de existir e viver bem de acordo com suas necessidades quanto à melhoria de sua qualidade de vida.
IMPACTOS AMBIENTAIS PARA O TURISMO E HOTELARIA
Muitos dos atrativos naturais são recursos que um dia podem acabar, correndo o risco de desaparecer ou alterar-se para sempre. Para evitar que isso aconteça é necessário um acompanhamento constante por especialistas, para que conduzam as atividades turísticas através de ações planejadas, com o intuito de minimizar os impactos ambientais, desta forma visando alcançar patamares sustentáveis para a atividade.
A atividade hoteleira como segmento do turismo, também pode contribuir de forma negativa com a degradação ambiental, pelo simples fato de ser administrado de forma incorreta.
CONCEITO DE GESTÃO AMBIENTAL
Tachizawa (2002),conceitua Gestão Ambiental como o processo de ordenamento do espaço a partir da formalização de um sistema de planejamento, diagnosticando o ambiente, integral, sistêmica e continuadamente.
Para o autor:As empresas que pretendem obter sucesso em seus negócios no século XXI tem de compartilhar o entendimento de que deve existir um objetivo comum e não um conflito, entre o desenvolvimento econômico e a questão ambiental, tanto no cenário presente quanto no futuro. (TACHIZAWA, apud GONÇALVES, 2004, p.43).
De acordo com Gonçalves (2004), o Sistema de Gestão Ambiental é a parte do Sistema Administrativo geral de uma empresa e aborda um gerenciamento ecológico envolvido em uma série de diretrizes e estratégias, observando a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, treinamentos, as práticas os procedimentos, os processos e os recursos.
Inclui aspectos como planejar, elaborar, desenvolver, implementar, revisar, atingir, rever, manter e melhorar a política ambiental e os objetivos e metas da empresa.
Desta forma, o desenvolvimento dos SGAs quando aplicados a determinado empreendimento, relaciona-se à toda organização, fazendo referencia à preservação dos recursos naturais, buscando acima de tudo o desenvolvimento sustentável como um todo.A idéia central da implantação de um SGA é de que as organizações devem estar em condições de controlar os efeitos ambientais de suas próprias atividades e reduzir sistematicamente seus impactos ambientais causados.Segundo o autor, o setor empresarial do país, pressionado por exigências cada vez mais fortes do mercado internacional viu-se impelido a adotar estratégias de gestão ambiental, não só para eliminar não-conformidades legais e atender às crescentes investidas dos órgãos ambientais, mas também para garantir sua permanência num mercado altamente competitivo. (GONÇALVES, 2004).
Assim fica claro que com a implantação de um SGA a empresa deve visar a sua própria sobrevivência, como sinônimo de melhoria contínua, não significando necessariamente a implantação de tecnologias caras, isto porque quando uma organização implementa um SGA, está concordando em manter uma responsabilidade ambiental, como um contrato invisível com o meio ambiente.
SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA HOTELARIA
Para Fenger (2002), o planejamento hoteleiro envolve diversas variáveis, sendo uma delas relacionada à questão ambiental. Assim segundo o autor, desenvolver a hotelaria e ao mesmo tempo conciliar o respeito à sustentabilidade, isto é, preservar o meio ambiente, a cultura local e manter-se o atrativo turisticamente é um dos principais desafios para os planejadores hoteleiros.
Por isso entende-se que a qualidade na exploração hoteleira depende, e muito da qualidade do meio ambiente no qual ela está inserida. Neste contexto, a gestão ambiental, tendo em vista o controle e gestão dos resíduos geradores e a conseqüente escassez de recursos naturais que está ocasiona é considerada fator fundamental para o planejamento hoteleiro.
Em função disso, os hotéis estão trazendo o gerenciamento ambiental para dia-a-dia de seus negócios, pois utilizam os recursos naturais, energia, água e outros materiais que estão sob ameaça crescente. (GONÇALVES, 2004).
Há uma série de programas, projetos e sistemas de gestão ambiental sendo implementados pelas empresas brasileiras. Dentre estes estaremos abordando agora o Projeto Ecologia da Rede Accor.
O PROJETO ECOLOGIA DA REDE ACCOR
O Projeto Ecologia tem como objetivo a implantação das ações de proteção ao meio ambiente, descritas na Carta Ambiental Accor, documento lançado na França em 1997, em todas as unidades da rede.
O projeto vem sendo desenvolvido no Brasil desde 1999, com o envolvimento efetivo de todos os colaboradores da Accor Hotels, e de parceiros preocupados com a preservação ambiental.
Essa é a preocupação também da Accor Brasil, que desenvolve uma política ambiental nas centenas de unidades que administra. De acordo com o Diretor Geral da Rede Accor Hotels no Brasil, Roland de Bonadona, o projeto começou com o trabalho de envolver funcionários e hóspedes com questão ambiental, despertando neles, inicialmente, o cuidado com a reciclagem.
Devido o sucesso alcançado pelo projeto, a meta inclui ainda a economia de eletricidade e gás, emprego pelos funcionários dos recursos obtidos com a reciclagem em projeto ambiental e social. Através deste projeto estão sendo levados ajuda a escolas carentes e a envolvimento com projetos ecológicos, inclusive a adoção de uma praça próxima a cada unidade hoteleira. Há, ainda, a prescrição de uma missão mínima anual para cada hotel: plantar pelo menos uma árvore. Segundo Bonadona:Na era que estamos vivendo a responsabilidade empresarial quanto ao meio ambiente deixou apenas de ter características compulsórias para transformar-se em atitude voluntária, superando as próprias características da sociedade. Devido de ser líder no setor da hotelaria, a Accor Hotels tem a grande responsabilidade de servir de exemplo para o resto do mercado. Sentimos-nos orgulhosos em poder contribuir com estas iniciativas e dividir nosso entusiasmo em um país tão importante como o Brasil cuja preservação é essencial para o equilíbrio ecológico mundial.
Pode-se concluir que, na verdade, atividade hoteleira, quando comparada a outros segmentos e atividades econômicas, tais como indústria em geral, não é causadora de grande poluição, nem mesmo consome quantidades significativas de recursos não-renováveis. (GONÇALVES, 2004).
Isto porque ela consome pouca energia, água, papeis e outros recursos, além de representar uma parcela mínima de poluição em termos de fumaça, ruídos ou poluentes químicos, uma vez que tomemos como parâmetro de comparação às atividades industriais tradicionais.
Estas afirmações encontram amparo no que cita Ruschmann (1997,p.24): Os desastres ecológicos provocados pelo vazamento de petróleo nos oceanos, os riscos potenciais das usinas nucleares, os gases tóxicos, etc. Põem em risco a sobrevivência do homem no planeta, tornando os efeitos negativos do turismo até insignificantes.
Ainda assim, mesmo que possa se considerar a hotelaria como atividade econômica de pouco impacto ambiental, não se deve entender que a mesma esteja isenta de preocupação e responsabilidade para com a sustentabilidade.
Isto fica claro ao analisarmos Kirk (apud Gonçalves 2004,p.74) que afirma: que se os impactos forem somados, o segmento pode desenvolver um relativo potencial danoso ao meio ambiente.
CONCLUSÃO
A implantação de um sistema de gestão ambiental poderá ser soluções para uma empresa que pretende melhorar a sua posição em relação ao meio ambiente. O comprometimento hoje exigido às empresas com a preservação ambiental obriga mudanças profundas na sua filosofia, com implicações diretas nos valores empresariais, estratégias, objetivos, produtos e programas.
BIBLIOGRAFIA
ACCOR HOTELS BRASIL. Projeto Ecológico Rede Accor. Disponível em <www.accorhotels.com.br>. Acesso em 1º de maio de 2008.
RUSCHMANN, Doris. Turismo e Planejamento Sustentável: a proteção do meio ambiente. São Paulo: Papirus, 1997.
GONÇALVES, Luiz Cláudio. Gestão Ambiental em Meios de Hospedagem. São Paulo: Aleph, 2004.
FENGER, Taciana. Modelo de Gestão Ambiental na Atividade Hoteleira. Florianópolis: UFSC, 2002. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
TCHIZAWA, Takeshy. Gestão Ambiental e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002
domingo, 3 de janeiro de 2010
7 Talentos
1 Auto Gerenciamento
2 Comunicação Múltipla
3 Negociação
4 Adaptabilidade
5 Educação Contínua
6 Domínio da Tecnologia
7 Foco nos Resultados
· Auto Gerenciamento
Significa a capacidade do indivíduo em se auto motivar, auto disciplinar, auto cobrar, auto avaliar, em suma, o indivíduo como um módulo, uma estação de trabalho completa, capaz de realizar coisas, projetos, tarefas, buscar soluções e identificar as formas de implementar essas soluções.
Alguns valores inerentes ao auto gerenciamento:
- Saber o que quer fazer profissionalmente e ir nessa direção. Não desistir;
- Estabelecer metas pessoais e saber conjugá-las com as metas de um grupo ou empresa, se necessário;
- Montar um planejamento eficaz sobre como atingir essas metas;
- Executar esse planejamento, avaliar os resultados, corrigir rumos e continuar o processo em um ciclo constante.
· Comunicação Múltipla
O mundo é uma aldeia global. Capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser a primeira prioridade na área de línguas estrangeiras, salvo casos específicos.
Uma análise que deve ser feita com bastante cuidado: antes de sair para uma terceira língua, certificar-se de que o inglês está realmente bom. Por que? O mundo inteiro se comunica em inglês. Os outros países também tem essa mesma preocupação, por isso é que ressaltamos que em se tratando de outras línguas é fundamental avaliar bem o custo de aprendê-las versus o benefício que terá com isso.
Afinal, aprender uma língua nova requer esforço, tempo e dedicação. Mas como avaliar se o seu inglês é bom o suficiente? Simples: quando você consegue fechar negócios em inglês, quando seus interlocutores conversam com você naturalmente e nem se lembram que você não é nativo ou mal fazem menção a isso. Quando seu inglês estiver nesse nível, então você pode dizer que fala bem a língua. Não aceite nada menos que isso. Aí então, você deverá investir em uma terceira língua.
Outras formas de comunicação: explorar e conhecer. Informática, blogs, twitter, internet, intranet, processos e sistemas de informação e transmissão de dados. Como usuário, é importante conhecer o máximo e manter-se atualizado com todas as formas de comunicação.
· Negociação
Todo mundo está vendendo alguma coisa a alguém o tempo todo. Isso é cada vez mais verdadeiro e se aplica constantemente ao mercado de trabalho, em um número crescente de áreas ou funções profissionais. Por esse motivo você deve dedicar especial atenção às suas habilidades nesse campo. Uma forma de entender e avaliar esse tópico em seu perfil comportamental é refletir sobre os itens a seguir. O quanto você se encaixa em cada um? Qual o tipo de dificuldade que tem? Qual o tipo de vantagem que você tem?
Resumindo, capacidade de negociação significa:
- Saber apresentar ideias de modo claro e convincente;
- Saber argumentar positiva, franca e objetivamente;
- Saber ouvir e ponderar o que se ouve;
- Saber amarrar conclusões e pedir/cobrar/tomar uma decisão ao final de um processo de argumentação ou mesmo de venda;
- Saber ouvir e entender objeções. Em seguida, saber construir formas convincentes de superá-las.
· Adaptabilidade
Mudança é uma das duas grandes certezas da vida. As coisas mudam. Sempre. Por isso mesmo o profissional do futuro não deve apenas assumir uma posição de apenas aceitar as mudanças. Ele deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.
A capacidade de facilitar o processo de mudanças, quaisquer que sejam, para as pessoas à volta também é uma característica importante e uma habilidade a ser cultivada. Portanto, a linha de ação a seguir se traduz em buscar as mudanças, antecipar-se, procurar melhorar.
· Educação Contínua
A vida é um aprendizado constante e no mundo moderno isso se torna cada vez mais verdade. A cada ano e semestre, novidades tecnológicas se incorporam ao nosso dia a dia. Novas descobertas e processos mais eficazes de fazer as coisas aparecem a cada momento.
O que era um mistério ontem tem uma solução hoje e amanhã será apenas uma lembrança. Por isso, o processo de treinamento e desenvolvimento de um profissional de sucesso ocorre por toda a sua vida. Ele tem que estar constantemente se atualizando, buscando novos conhecimentos, novas abordagens. Nesse item, os valores a serem praticados são:
- Buscar aprimoramento contínuo;
- Identificar qual conhecimento adicional é importante e ir buscá-lo;
- Questionar-se constantemente, exercer a curiosidade profissional.
· Domínio da Tecnologia
Tecnologia faz diferença. Esse item tem uma relação estreita com os anteriores. Alguns valores importantes a serem praticados são:
- Buscar, usar e fomentar o uso de tecnologia de ponta, sempre que possível;
- Buscar condições para que seja possível usar tecnologia de ponta;
- Decretar sua própria obsolescência e partir para patamares mais altos de tecnologia, sempre que possível.
· Foco nos Resultados
Ao fim e ao cabo, são os resultados que interessam, desde que a ética seja respeitada. As pessoas são avaliadas por suas ações e pelo resultado delas. Essa é uma máxima muito verdadeira. Dois tópicos muito importantes para reflexão e análise:
- Identificar qual é o resultado que se busca;
- Reconhecer o que agrega valor em termos de custos/esforços e centrar-se nisso.
Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br
2 Comunicação Múltipla
3 Negociação
4 Adaptabilidade
5 Educação Contínua
6 Domínio da Tecnologia
7 Foco nos Resultados
· Auto Gerenciamento
Significa a capacidade do indivíduo em se auto motivar, auto disciplinar, auto cobrar, auto avaliar, em suma, o indivíduo como um módulo, uma estação de trabalho completa, capaz de realizar coisas, projetos, tarefas, buscar soluções e identificar as formas de implementar essas soluções.
Alguns valores inerentes ao auto gerenciamento:
- Saber o que quer fazer profissionalmente e ir nessa direção. Não desistir;
- Estabelecer metas pessoais e saber conjugá-las com as metas de um grupo ou empresa, se necessário;
- Montar um planejamento eficaz sobre como atingir essas metas;
- Executar esse planejamento, avaliar os resultados, corrigir rumos e continuar o processo em um ciclo constante.
· Comunicação Múltipla
O mundo é uma aldeia global. Capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser a primeira prioridade na área de línguas estrangeiras, salvo casos específicos.
Uma análise que deve ser feita com bastante cuidado: antes de sair para uma terceira língua, certificar-se de que o inglês está realmente bom. Por que? O mundo inteiro se comunica em inglês. Os outros países também tem essa mesma preocupação, por isso é que ressaltamos que em se tratando de outras línguas é fundamental avaliar bem o custo de aprendê-las versus o benefício que terá com isso.
Afinal, aprender uma língua nova requer esforço, tempo e dedicação. Mas como avaliar se o seu inglês é bom o suficiente? Simples: quando você consegue fechar negócios em inglês, quando seus interlocutores conversam com você naturalmente e nem se lembram que você não é nativo ou mal fazem menção a isso. Quando seu inglês estiver nesse nível, então você pode dizer que fala bem a língua. Não aceite nada menos que isso. Aí então, você deverá investir em uma terceira língua.
Outras formas de comunicação: explorar e conhecer. Informática, blogs, twitter, internet, intranet, processos e sistemas de informação e transmissão de dados. Como usuário, é importante conhecer o máximo e manter-se atualizado com todas as formas de comunicação.
· Negociação
Todo mundo está vendendo alguma coisa a alguém o tempo todo. Isso é cada vez mais verdadeiro e se aplica constantemente ao mercado de trabalho, em um número crescente de áreas ou funções profissionais. Por esse motivo você deve dedicar especial atenção às suas habilidades nesse campo. Uma forma de entender e avaliar esse tópico em seu perfil comportamental é refletir sobre os itens a seguir. O quanto você se encaixa em cada um? Qual o tipo de dificuldade que tem? Qual o tipo de vantagem que você tem?
Resumindo, capacidade de negociação significa:
- Saber apresentar ideias de modo claro e convincente;
- Saber argumentar positiva, franca e objetivamente;
- Saber ouvir e ponderar o que se ouve;
- Saber amarrar conclusões e pedir/cobrar/tomar uma decisão ao final de um processo de argumentação ou mesmo de venda;
- Saber ouvir e entender objeções. Em seguida, saber construir formas convincentes de superá-las.
· Adaptabilidade
Mudança é uma das duas grandes certezas da vida. As coisas mudam. Sempre. Por isso mesmo o profissional do futuro não deve apenas assumir uma posição de apenas aceitar as mudanças. Ele deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.
A capacidade de facilitar o processo de mudanças, quaisquer que sejam, para as pessoas à volta também é uma característica importante e uma habilidade a ser cultivada. Portanto, a linha de ação a seguir se traduz em buscar as mudanças, antecipar-se, procurar melhorar.
· Educação Contínua
A vida é um aprendizado constante e no mundo moderno isso se torna cada vez mais verdade. A cada ano e semestre, novidades tecnológicas se incorporam ao nosso dia a dia. Novas descobertas e processos mais eficazes de fazer as coisas aparecem a cada momento.
O que era um mistério ontem tem uma solução hoje e amanhã será apenas uma lembrança. Por isso, o processo de treinamento e desenvolvimento de um profissional de sucesso ocorre por toda a sua vida. Ele tem que estar constantemente se atualizando, buscando novos conhecimentos, novas abordagens. Nesse item, os valores a serem praticados são:
- Buscar aprimoramento contínuo;
- Identificar qual conhecimento adicional é importante e ir buscá-lo;
- Questionar-se constantemente, exercer a curiosidade profissional.
· Domínio da Tecnologia
Tecnologia faz diferença. Esse item tem uma relação estreita com os anteriores. Alguns valores importantes a serem praticados são:
- Buscar, usar e fomentar o uso de tecnologia de ponta, sempre que possível;
- Buscar condições para que seja possível usar tecnologia de ponta;
- Decretar sua própria obsolescência e partir para patamares mais altos de tecnologia, sempre que possível.
· Foco nos Resultados
Ao fim e ao cabo, são os resultados que interessam, desde que a ética seja respeitada. As pessoas são avaliadas por suas ações e pelo resultado delas. Essa é uma máxima muito verdadeira. Dois tópicos muito importantes para reflexão e análise:
- Identificar qual é o resultado que se busca;
- Reconhecer o que agrega valor em termos de custos/esforços e centrar-se nisso.
Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br
O Vendedor Hoteleiro
Autor: Gabriela Otto Fonte: O Vendedor HoteleiroEsse artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
“E esses colaboradores bem vestidos, super articulados, que não usam uniformes, almoçam com clientes no restaurante do hotel e ainda viajam o tempo todo? Não sei quem são ou o que fazem, mas devem ser importantes…”
Quando respondi ao Mensageiro, há muitos anos atrás, que eram os vendedores do hotel, a situação piorou:“- Vendedores? Que boa vida, hein? Não fazem nada e ainda ganham muito…”
Hoje em dia, com a profissionalização da hotelaria, é cada vez mais raro ouvirmos esse tipo de comentário. É muito bom ouvir estudantes e profissionais de diversas áreas de um hotel com vontade de ingressar no Departamento de Vendas.
Na verdade, a habilidade de vendedor é uma das características mais importantes de qualquer profissional. Para ser bem sucedido, precisamos vender nossas competências para um gestor, influenciar equipes para seguirem o plano de ação, convencer investidores e clientes sobre nossos produtos e serviços, etc.
Vendas têm um papel de vital importância na sustentabilidade de qualquer empresa. É importante esclarecer que vendas faz parte da estratégica de Marketing. Não é mais possível aceitar essas duas áreas trabalhando separadamente.
O livro Gestão de Vendas, da FGV Management, afirma: “Largar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamente são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela gestão de vendas. É o encontro do planejar/pensar com o executar/fazer.”
Criar vínculos de longo prazo, para que compradores tornem-se clientes e depois defensores da marca, é o grande diferencial das vendas atuais. Relacionamento é o maior valor de um hotel.
Em recente palestra de Jack Welch, ex-CEO e Chairman da GE e considerado o CEO mais admirado dos últimos 20 anos pela Revista Chief Executive, na ExpoManagement, ouvi uma das mais coerentes frases que define o real objetivo de todo vendedor: “Torne seu cliente mais competitivo. Transforme-o em um vencedor!” Isso define o conceito, já muito difundido, do foco do cliente e não mais no cliente.
O papel de Consultor de Vendas já ganhou notoriedade, mas, na prática, ainda são poucos os vendedores que realmente estão comprometidos com o negócio como um todo, e entendem que as vendas são uma consequência do crescimento do cliente.
Com o maior conhecimento e exigência por parte dos clientes, o profissional de vendas hoteleiro deve estar cada vez mais capacitado. Muitos se vangloriam da competência de serem negociadores, mas ainda vivem na era do volume. Não que volume seja desprezível, mas é sabido que pensamento de curto prazo (só para bater a meta do mês) e preços baixos não garantem a fidelização do cliente.
A melhor mensuração é aquela onde os vendedores são avaliados por volume e diária média (por cliente). Ou seja, é possível saber se aquele vendedor vende muito só porque vende preços baixos em comparação com a Estrela de Vendas, que vende muito e vende alto.
E entenda-se por estrela de vendas aquele que sabe transformar preço em valor, agregando à oferta algo que os concorrentes não possuem. E, se conseguir manter essa exclusividade tempo o suficiente para trazer lucro significativo, entramos na situação ideal de sustentabilidade.
Alguns fatores são vitais para o sucesso de um departamento de vendas hoteleiro:
1) Planejamento de marketing e vendas - analisar ambientes externos e internos, definir objetivos e como alcançá-los, quanto gastar e quem fará o quê. Não esquecendo que o total envolvimento da equipe comercial é vital. Eles é que conhecem o mercado e a expectativa dos clientes a fundo. Incrível, mas ainda existem hotéis onde somente uma pessoa faz o plano. Impossível imaginar a definição da SWOT Analysis (ferramenta para análise de cenário, onde se analisam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio), por exemplo, sem um brainstorm do comitê de direção do hotel.
Também não adianta nada uma ótima formatação, muito estudo e objetivos agressivos, se esse plano ficar dentro da gaveta do gerente geral ou do gerente de Vendas, acumulando poeira. O sucesso de um plano estratégico está, em grande parte, na execução. Portanto, todos os vendedores devem conhecer e trabalhar alinhados com o plano.
Não esqueça de criá-lo com a possibilidade de ser flexível, transparente e realista. Incluir três possibilidades de cenários (pessimista, realista e otimista) é uma boa opção.
2) Formação da Equipe Comercial – Muito interessante a teoria de Marcus Buckingham, autor do livro First, Break All the Rules (Primeiro, Quebre Todas as Regras). Aliás, recomendo-o para todo gestor de vendas. Ele pergunta: “quem você contrataria: uma pessoa independente, que não trabalha bem em equipe e produz muito ou uma pessoa agradável, que trabalha muito bem em equipe e produz metade do que o outro?” E ele responde: ’sem dúvida, o primeiro candidato. O gerente/diretor de vendas é que deve ser bom o suficiente para saber gerenciá-lo. Pessoas talentosas precisam de grandes gestores”.
Se pararmos para pensar, ainda tomamos muitas decisões, na formação da equipe comercial, com base no perfil do segundo candidato. Não estou dizendo que essa postura está 100% errada, mas é importante levantar a questão de quanto tempo mantemos pessoas de baixa performance nas equipes de vendas somente porque são queridas por todos?
Pare pra pensar quanto tempo é gasto com essas pessoas? “Os melhores gerentes passam a maior parte do tempo com seus melhores profissionais”, complementa Buckingham. Em resumo, defendo uma gestão com coaching apropriado, investindo e reconhecendo as estrelas de vendas, sem gastar rios de dinheiro em treinamentos tentando minimizar os pontos fracos de outros. Quem sabe, um dia, sua equipe seja composta somente por talentos? Só não esqueça de, antes, contratar um excelente gerente. Afinal, se seu gerente/diretor de vendas quer pessoas fáceis de gerenciar, repense a posição dele e não a da equipe.
3) Suporte do gerente geral - O vendedor deve ser visto como parte integrante e crítica da estratégia de comunicação do hotel.Caro gerente geral:- Você tem feito visitas com sua equipe comercial, nem que seja nos seus Top Clients?- Você participa do processo de seleção da sua equipe comercial?- Você tem recompensado e reconhecido suas estrelas de vendas para não perdê-los?- Você tem estudado sobre Distribuição e Revenue Management?- Você tem visitado a concorrência e estudado o mercado?- E, principalmente, você (realmente) tem trabalhado no empowerment (dar liberdade, informação e poder para os colaboradores tomarem decisões) da sua força de vendas?
4) Avaliação e Recompensa por Performance - resultados mensuráveis e reconhecimento periódico (financeiro ou na comemoração de pequenos sucessos) são imprescindíveis para a boa performance de um vendedor. Claro que a formalização dessa prática em um plano de incentivo e comissionamento transparente e motivador ajuda no êxito do departamento de vendas.Quem sabe colocar itens que trabalhem o reconhecimento e retenção de profissionais ao mesmo tempo?
5) “Quem vende não cobra” – Aviso aos departamentos financeiros que adoram pedir para o vendedor voltar no cliente para cobrar pendências financeiras. Ele até pode passar o contato, mas sua imagem deve ser preservada sempre.
6) ROI (return over investment, ou, retorno sobre investimento) de Vendas - não importa o tamanho do seu hotel, você deve conseguir mensurar resultados de vendas. Se ainda não tem as ferramentas necessárias para isso, invista urgentemente em tecnologia. Mas não pare por aí. Saiba o quanto custa toda a estrutura comercial x retorno para o hotel. Com um percentual razoável, nunca o departamento de vendas poderá ser contestado.
Vendedor, isso também se aplica a você: todo profissional de vendas deve saber seu valor: quanto custa versus quanto dá de retorno financeiro para a empresa. Agora, antes de tudo, trabalhe sua carreira para ser um grande vendedor. Nada menos que isso!
Algumas características interessantes para serem desenvolvidas:
1)Auto motivação – Atitude de vencedor é essencial. Só não confunda auto-estima com arrogância.
2)Organização – em tudo, mas com o seu tempo, é essencial.
3)Aprender sempre – Não pare de estudar nunca e leia, de tudo e muito. Use o poder da internet a seu favor. No mínimo, assine três newsletters online gratuitas. Não esqueça que, a única coisa que realmente temos, é o que sabemos.
4)Voltado para o cliente – Ter como primeiro objetivo a solução do problema do cliente e não tentar vender algo o tempo todo. As vendas virão na sequência. Acredite!
5)Adaptação – Saber adaptar o estilo de comunicação de acordo com o cliente.
6)Orientação para resultados – No final, o que conta mesmo é o quanto de retorno que você traz para a empresa. Saiba sempre o seu ROI. Sinta-se como o dono do negócio. Isso se chama espírito de empreendedor.
7)Comprometa-se com Revenue Management. Estude, entenda e aplique!
8)Saber ouvir com empatia – Difícil! Não é para qualquer um, mas um exercício diário que precisamos praticar insistentemente. Não esqueça que o poder está na mão de quem pergunta.
9)Integridade – Depois de algum tempo no mercado, só o que você tem é sua imagem. Cuide dela!
E a competência mais importante atualmente:
10)Inteligência Emocional – capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada. Por exemplo: demonstrar controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade, respeito, amabilidade e empatia.
“E esses colaboradores bem vestidos, super articulados, que não usam uniformes, almoçam com clientes no restaurante do hotel e ainda viajam o tempo todo? Não sei quem são ou o que fazem, mas devem ser importantes…”
Quando respondi ao Mensageiro, há muitos anos atrás, que eram os vendedores do hotel, a situação piorou:“- Vendedores? Que boa vida, hein? Não fazem nada e ainda ganham muito…”
Hoje em dia, com a profissionalização da hotelaria, é cada vez mais raro ouvirmos esse tipo de comentário. É muito bom ouvir estudantes e profissionais de diversas áreas de um hotel com vontade de ingressar no Departamento de Vendas.
Na verdade, a habilidade de vendedor é uma das características mais importantes de qualquer profissional. Para ser bem sucedido, precisamos vender nossas competências para um gestor, influenciar equipes para seguirem o plano de ação, convencer investidores e clientes sobre nossos produtos e serviços, etc.
Vendas têm um papel de vital importância na sustentabilidade de qualquer empresa. É importante esclarecer que vendas faz parte da estratégica de Marketing. Não é mais possível aceitar essas duas áreas trabalhando separadamente.
O livro Gestão de Vendas, da FGV Management, afirma: “Largar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamente são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela gestão de vendas. É o encontro do planejar/pensar com o executar/fazer.”
Criar vínculos de longo prazo, para que compradores tornem-se clientes e depois defensores da marca, é o grande diferencial das vendas atuais. Relacionamento é o maior valor de um hotel.
Em recente palestra de Jack Welch, ex-CEO e Chairman da GE e considerado o CEO mais admirado dos últimos 20 anos pela Revista Chief Executive, na ExpoManagement, ouvi uma das mais coerentes frases que define o real objetivo de todo vendedor: “Torne seu cliente mais competitivo. Transforme-o em um vencedor!” Isso define o conceito, já muito difundido, do foco do cliente e não mais no cliente.
O papel de Consultor de Vendas já ganhou notoriedade, mas, na prática, ainda são poucos os vendedores que realmente estão comprometidos com o negócio como um todo, e entendem que as vendas são uma consequência do crescimento do cliente.
Com o maior conhecimento e exigência por parte dos clientes, o profissional de vendas hoteleiro deve estar cada vez mais capacitado. Muitos se vangloriam da competência de serem negociadores, mas ainda vivem na era do volume. Não que volume seja desprezível, mas é sabido que pensamento de curto prazo (só para bater a meta do mês) e preços baixos não garantem a fidelização do cliente.
A melhor mensuração é aquela onde os vendedores são avaliados por volume e diária média (por cliente). Ou seja, é possível saber se aquele vendedor vende muito só porque vende preços baixos em comparação com a Estrela de Vendas, que vende muito e vende alto.
E entenda-se por estrela de vendas aquele que sabe transformar preço em valor, agregando à oferta algo que os concorrentes não possuem. E, se conseguir manter essa exclusividade tempo o suficiente para trazer lucro significativo, entramos na situação ideal de sustentabilidade.
Alguns fatores são vitais para o sucesso de um departamento de vendas hoteleiro:
1) Planejamento de marketing e vendas - analisar ambientes externos e internos, definir objetivos e como alcançá-los, quanto gastar e quem fará o quê. Não esquecendo que o total envolvimento da equipe comercial é vital. Eles é que conhecem o mercado e a expectativa dos clientes a fundo. Incrível, mas ainda existem hotéis onde somente uma pessoa faz o plano. Impossível imaginar a definição da SWOT Analysis (ferramenta para análise de cenário, onde se analisam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio), por exemplo, sem um brainstorm do comitê de direção do hotel.
Também não adianta nada uma ótima formatação, muito estudo e objetivos agressivos, se esse plano ficar dentro da gaveta do gerente geral ou do gerente de Vendas, acumulando poeira. O sucesso de um plano estratégico está, em grande parte, na execução. Portanto, todos os vendedores devem conhecer e trabalhar alinhados com o plano.
Não esqueça de criá-lo com a possibilidade de ser flexível, transparente e realista. Incluir três possibilidades de cenários (pessimista, realista e otimista) é uma boa opção.
2) Formação da Equipe Comercial – Muito interessante a teoria de Marcus Buckingham, autor do livro First, Break All the Rules (Primeiro, Quebre Todas as Regras). Aliás, recomendo-o para todo gestor de vendas. Ele pergunta: “quem você contrataria: uma pessoa independente, que não trabalha bem em equipe e produz muito ou uma pessoa agradável, que trabalha muito bem em equipe e produz metade do que o outro?” E ele responde: ’sem dúvida, o primeiro candidato. O gerente/diretor de vendas é que deve ser bom o suficiente para saber gerenciá-lo. Pessoas talentosas precisam de grandes gestores”.
Se pararmos para pensar, ainda tomamos muitas decisões, na formação da equipe comercial, com base no perfil do segundo candidato. Não estou dizendo que essa postura está 100% errada, mas é importante levantar a questão de quanto tempo mantemos pessoas de baixa performance nas equipes de vendas somente porque são queridas por todos?
Pare pra pensar quanto tempo é gasto com essas pessoas? “Os melhores gerentes passam a maior parte do tempo com seus melhores profissionais”, complementa Buckingham. Em resumo, defendo uma gestão com coaching apropriado, investindo e reconhecendo as estrelas de vendas, sem gastar rios de dinheiro em treinamentos tentando minimizar os pontos fracos de outros. Quem sabe, um dia, sua equipe seja composta somente por talentos? Só não esqueça de, antes, contratar um excelente gerente. Afinal, se seu gerente/diretor de vendas quer pessoas fáceis de gerenciar, repense a posição dele e não a da equipe.
3) Suporte do gerente geral - O vendedor deve ser visto como parte integrante e crítica da estratégia de comunicação do hotel.Caro gerente geral:- Você tem feito visitas com sua equipe comercial, nem que seja nos seus Top Clients?- Você participa do processo de seleção da sua equipe comercial?- Você tem recompensado e reconhecido suas estrelas de vendas para não perdê-los?- Você tem estudado sobre Distribuição e Revenue Management?- Você tem visitado a concorrência e estudado o mercado?- E, principalmente, você (realmente) tem trabalhado no empowerment (dar liberdade, informação e poder para os colaboradores tomarem decisões) da sua força de vendas?
4) Avaliação e Recompensa por Performance - resultados mensuráveis e reconhecimento periódico (financeiro ou na comemoração de pequenos sucessos) são imprescindíveis para a boa performance de um vendedor. Claro que a formalização dessa prática em um plano de incentivo e comissionamento transparente e motivador ajuda no êxito do departamento de vendas.Quem sabe colocar itens que trabalhem o reconhecimento e retenção de profissionais ao mesmo tempo?
5) “Quem vende não cobra” – Aviso aos departamentos financeiros que adoram pedir para o vendedor voltar no cliente para cobrar pendências financeiras. Ele até pode passar o contato, mas sua imagem deve ser preservada sempre.
6) ROI (return over investment, ou, retorno sobre investimento) de Vendas - não importa o tamanho do seu hotel, você deve conseguir mensurar resultados de vendas. Se ainda não tem as ferramentas necessárias para isso, invista urgentemente em tecnologia. Mas não pare por aí. Saiba o quanto custa toda a estrutura comercial x retorno para o hotel. Com um percentual razoável, nunca o departamento de vendas poderá ser contestado.
Vendedor, isso também se aplica a você: todo profissional de vendas deve saber seu valor: quanto custa versus quanto dá de retorno financeiro para a empresa. Agora, antes de tudo, trabalhe sua carreira para ser um grande vendedor. Nada menos que isso!
Algumas características interessantes para serem desenvolvidas:
1)Auto motivação – Atitude de vencedor é essencial. Só não confunda auto-estima com arrogância.
2)Organização – em tudo, mas com o seu tempo, é essencial.
3)Aprender sempre – Não pare de estudar nunca e leia, de tudo e muito. Use o poder da internet a seu favor. No mínimo, assine três newsletters online gratuitas. Não esqueça que, a única coisa que realmente temos, é o que sabemos.
4)Voltado para o cliente – Ter como primeiro objetivo a solução do problema do cliente e não tentar vender algo o tempo todo. As vendas virão na sequência. Acredite!
5)Adaptação – Saber adaptar o estilo de comunicação de acordo com o cliente.
6)Orientação para resultados – No final, o que conta mesmo é o quanto de retorno que você traz para a empresa. Saiba sempre o seu ROI. Sinta-se como o dono do negócio. Isso se chama espírito de empreendedor.
7)Comprometa-se com Revenue Management. Estude, entenda e aplique!
8)Saber ouvir com empatia – Difícil! Não é para qualquer um, mas um exercício diário que precisamos praticar insistentemente. Não esqueça que o poder está na mão de quem pergunta.
9)Integridade – Depois de algum tempo no mercado, só o que você tem é sua imagem. Cuide dela!
E a competência mais importante atualmente:
10)Inteligência Emocional – capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada. Por exemplo: demonstrar controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade, respeito, amabilidade e empatia.
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