Hotelaria de Qualidade

Tarifario Flutuante

2011-09-10T14:24:00.000-07:00

O Dilema das Tarifas Dinâmicas
Por GABRIELA OTTO

Esse meu artigo também foi publicado no Hôtelier News.
Leia AQUI.
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As cadeias Marriott, Hilton e Intercontinental foram as
primeiras a implantar o dynamic pricing no início dos anos 2000.
Entretanto, parece que só agora os hotéis estão entendendo a revolução dessa
estratégia de preços no mercado.
Dynamic Pricing, Tarifas Flutuantes, Preços Dinâmicos, Tarifas
Flexíveis.
Se você perguntar para um hoteleiro hoje, ouvirá: “chame como
quiser, mas não deixe suas tarifas estáticas. Isso mata sua
rentabilidade!”
O assunto está sendo cada vez mais presente nos debates da
indústria de hospitalidade, mas ainda divide opiniões.
De um lado, hoteleiros entendendo preços dinâmicos como uma
simples maneira de otimizar receita. Do outro, clientes entendendo a prática
como oportunista, injusta e que não honra contratos de longo prazo.
Mas o que é esse negócio chamado Dynamic Pricing?
É uma série de BARs (Best Available Rate), ou melhores tarifas
disponíveis, divididas por categorias de apartamentos e aplicadas
apropriadamente de acordo com a demanda.
E não estamos falando de nenhuma inovação, pois a aviação já
trabalha assim há muitos anos e conseguiu educar o mercado de tal forma que já
entendemos como uma prática normal.
Veja no gráfico como funciona a dinâmica da Precificação
Dinâmica:
http://www.tnooz.com
Mas é importante deixar claro que não estamos falando de
tarifas públicas, que já devem estar flutuando há muito tempo.
O dilema aqui é a aplicação dessa estratégia para acordos
corporativos, contratos que até hoje eram fechados com “flat rates” (tarifas
fixas anuais).
Thomas Nagel, expert em pricing (precificação) e autor do
livro The
Strategy and Tactics of Pricing é categórico: “O objetivo da
precificação deve ser a melhor combinação entre margem de lucro e market share,
o que maximiza a rentabilidade em longo prazo.”
Então, se a estratégia de preços deve ser de longo prazo, é
preciso criar uma estrutura de precificação racional, coerente, transparente e
que faça sentido para o mercado.
Mas nem sempre é o que acontece. E temos os dois lados
novamente:
Hoteleiros que ainda não assimilaram toda a revolução da
distribuição, revenue management e precificação da hotelaria dos últimos tempos
e, consequentemente, não conseguem passar o “valor” da prática para o
mercado.
Do outro lado, empresas e consortias com grande volume de
negócios em vários destinos no mundo que não conseguem projetar seus budgets de
viagens com base no dynamic pricing. Aliás, a falta de assertividade na previsão
de gastos é o maior obstáculo para a aceitação desse tipo de acordo pelo
mercado.
Em uma pesquisa feita pela HSMAI
(Hospitality Sales and Marketing Association International) nos Estados
Unidos, especialistas da indústria deixaram claro que a precificação dinâmica é
uma coisa na teoria e outra na prática.
Last Room Availability, um entrave para o dynamic pricing

Se o cliente em questão não tiver produção em períodos que o
hotel mais precisa e ainda centralizar a maioria dos seus negócios durante
períodos de alta ocupação, o hotel terá um alto “custo de oportunidade”, ou
seja, estará deixando de vender tarifas mais altas e ainda não aproveitando a
sazonalidade típica da indústria. Não parece um bom negócio.
O estudo da HSMAI também sugere aos hoteleiros que, sempre que
possível, fechem contratos com restrição de LRA somente para algumas categorias
de apartamentos e não todas como muitos hotéis ainda fazem (incluindo até sua
Suíte Presidencial).
Claro que alguns RFPs (request for proposals) ou contratos
internacionais de grande volume são impositivos. Além de LRA, ainda não aceitam
black out dates (como Carnaval na Bahia, Ano Novo no Rio e Fórmula 1 em São
Paulo), entre outras exigências.
Bem, não vou advogar aqui por “ideologias hoteleiras”, até
porque não existe certo e errado nessa questão. Depende do objetivo, da
necessidade e da estratégia de vendas, e de RM de cada hotel. O importante é
saber que a decisão é sua, o inventário é seu e as condições devem resultar em
um “ganha x ganha”, como qualquer boa negociação.
Vantagens
Mas não só de problemas operacionais e dúvidas vive o mercado em
relação ao Dynamic Pricing.
Veja algumas vantagens para empresas e parceiros:
·
* O demorado processo de RFP (Request for Proposal) é simplificado,
resultando em tempo e economia de custos.
·
* Loading no GDS (Sistemas de Distribuição Global) torna-se mais fácil e
mais preciso.
·
* Gestão de viagens é simplificada com as tarifas dinâmicas, pois é
aplicado um desconto sobre a tarifa pública (BAR) durante todo o ano em todos os
tipos de quartos.
·
* Com tarifas inferiores à BAR é possível conseguir valores menores que o
preço fixo anual em alguns períodos.
·
* A disponibilidade e a variedade de categorias aumentam, pois não há
restrições, nem black out dates.
·
* É possível negociar contratos por vários anos, afinal não é um preço
fixo, mas um desconto sobre a melhor tarifa que está sendo oferecido.
Mas nada disso vale só confiando no seu “feeling” de hoteleiro.
Qualquer decisão nesse sentido deve se basear em dados concretos e com
recomendações de um bom RM.
E a polêmica continua…
No final do ano passado, a IHG anunciou no evento da NBTA
(National Business Travel Association) que adotaria a precificação dinâmica para
seus clientes corporativos no mundo todo após uma experiência positiva na região
da Ásia-Pacífico. Como tiveram a adesão de 1.000 contas, decidiram afastar o
modelo híbrido e oferecer a prática em mercados secundários e terciários,
mantendo preços fixos somente nos principais mercados.
Também no final do ano passado, uma publicação na Business Travel News trouxe o
título: “Dynamic
Hotel Pricing Making Limited Inroads among Buyers”. Na matéria, dois
terços dos 221 compradores de viagens disseram que não usam um sistema de preços
dinâmicos.
A pergunta que fica então é: “Os hotéis estão trabalhando
aplicando suas tarifas dinâmicas com quem?”
http://www.tnooz.com
Porque a Hotelaria não consegue emplacar sua precificação
dinâmica?
O estudo da HSMAI também aponta algumas das principais
razões:
1)
Falta Agilidade – Apesar destas vantagens, os compradores de
viagens parecem preferir contratos de taxa fixa, especialmente quando estamos
falando sobre os volumes de produção elevados e com cada hotel. A CWT (Carlson Wagonlit Travel)
escreveu sobre o assunto há alguns anos e foi taxativa: “A resistência geral
aos acordos de preços dinâmicos decorre do fato que os hotéis têm sido lentos
para fornecerem a prova concreta do justo valor agregado da prática”.
2)
Falta Transparência – maior dificuldade para ganhar a aceitação do
mercado foi a falta de transparência na tarifação dos hotéis. Hotéis estão
encarando um desafio para controlar suas tarifas nos inúmeros canais de
distribuição.
3)
Falta Tecnologia – Um dos pontos principais que os gestores de
viagens colocam é a falta do conhecimento, competências e infraestrutura técnica
dos hotéis para gerir adequadamente seus preços e disponibilidade.
Mas alguns dos itens acima já estão ficando no passado. A
indústria hoteleira e a tecnologia avançaram. Hoje, quem já implantou a cultura
de Revenue Management no seu hotel e entendeu o mundo multicanal em que vivemos,
é totalmente capaz de oferecer o quarto certo, na hora certa, pelo preço certo,
pelo canal certo, através de preços dinâmicos.
Então o que falta para os hotéis finalmente desencadearem a
revolução da precificação dinâmica?
1)
* Criar confiança
2)
* Passar confiança
3)
* Acabar com o medo
4)
* Tornar-se verdadeiro parceiro do cliente
Basicamente, a prática se resume na gestão de receitas eficaz e
eficiente. Se pudermos prever com precisão como será nosso negócio no próximo
ano, podemos dizer aos nossos parceiros facilmente quanto os quartos custarão.
Temos de convencê-los com números, estatísticas e gráficos.
Mostrar-lhes o que vai ser gasto em uma base mensal/anual, permitindo um melhor
orçamento de suas despesas de viagem. Precisamos nos tornar valiosos parceiros
estratégicos.
Em resumo, invista na conscientização da sua equipe e depois
parta para novas negociações com seus parceiros.
Além de precisões detalhadas, ofereça LRA (disponibilidade até o
último apto.) e Best Rate Garantee (melhor tarifa garantida), se necessário.
Estamos falando de um relacionamento de longo prazo e estratégico, vale a pena
ampliar os itens dessa negociação.
No final de um artigo interessante sobre o assunto, Patrick
Landman, VP Business Development do RateTiger e eRevMax, provoca
os hoteleiros: “Próximo passo, preços dinâmicos para operadores, ou será que
estamos indo rápido demais agora?”
Calma Patrick! Precisamos engatinhar antes de caminhar, e
caminhar antes de correr! Coerência, transparência e muita
determinação.
Mãos à Obra e Boa Sorte!
======================Se
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Como
vivíamos sem Revenue Management
O
Futuro do Revenue Management
Ganhando
a Guerra de Preços na Hotelaria

Contrata-se

2011-09-10T14:21:00.001-07:00

Contrata-se profissional capaz de dedicar-se pessoal e profissionalmente com comprometimento, lealdade e disposição.

Que veja na arte de servir, o mérito de estar à disposição do outro e poder realizar seus desejos e suas aspirações.

Capaz de, humildemente, buscar cada vez mais seu crescimento profissional e pessoal.

Atentar-se para as coisas simples do dia a dia, mas que tanta diferença fazem.

Capaz de reconhecer-se nos sentimentos do próximo.

Capaz de oferecer-se pelo prazer de ressaltar os desejos do outro como se fosse seus próprios.

Que saiba representar a arte da vida, com suas nuances e maravilhosas diferenças.

Que tenha como princípio o código de honra, onde servir é a oportunidade que nos é dada em vida de nos colocarmos para o outro de forma pura e sincera.

Contrata-se um HOTELEIRO

Hotéis Independentes

2010-12-28T06:26:00.000-08:00

ARTIGO DE GABRIELA OTTO

Como tudo na vida, a decisão em se manter como um hotel independente ou filiar-se a uma marca traz consigo vantagens e riscos.

Os possíveis benefícios da independência são:

• Maior controle sobre a gestão e o negócio como um todo.
• Criação de um nicho personalizado, satisfazendo um grupo seleto de clientes.
• Não pagamento de “fees” à administradora hoteleira.
• Fortalecimento de uma identidade única.

Por outro lado, os riscos também são relevantes:

• Maior dificuldade de competir contra os recursos das grandes redes.
• Muitos viajantes podem ser atraídos pelas marcas já conhecidas.
• Alto custo de distribuição.
• Falta de inteligência de mercado e expertise em marketing.

Com base nisso, o melhor a fazer antes de tomar uma decisão entre afiliar-se a uma administradora hoteleira ou manter um hotel independente, é entender o (real) motivo pelo qual o hotel está sendo aberto. Será sua maior fonte de renda ou é somente um passatempo? Você está disposto a entrar de cabeça nesse mundo hoteleiro ou prefere a tranqüilidade de ter um especialista tomando conta do negócio? Qual sua (real) paixão e expertise pelo segmento?

Se a decisão for por não entrar na “indústria” hoteleira através de uma marca conhecida e seguir com o compromisso de administrar o hotel de maneira independente, vamos então falar sobre algumas dicas para fazer o negócio dar certo.

Em tempo, “dar certo” significa negócio rentável, com ROI (return on investment) razoável e administração sustentável.

E o modelo está em alta. A tendência do turismo mundial é justamente a busca por destinos e hotéis com personalidade própria, identidade única, onde o hóspede possa realmente sentir a personalização de serviço. Estamos falando daquele diferencial intangível, quase impossível da concorrência copiar e que se sustenta à longo prazo.

Se voltarmos ao básico da hotelaria, veremos que os hotéis independentes, em tempos difíceis, se bem gerenciados, tem muitas vantagens de sobrevivência e rentabilidade em comparação às grandes redes.

Sua ingenuidade (no bom sentido) em relação ao mercado e orçamento limitado leva-os, muitas vezes, a saídas inovadoras e atraentes para os turistas.

Com uma gestão voltada para o serviço personalizado e um relacionamento de longo prazo com o cliente, é possível ir longe.

Mas como aplicar isso na prática?
Dois pontos são vitais:

1) A estratégia deve ser trabalhada nos 4 P´s (Preço, Produto, Promoção e Praça – praça em hotelaria significa distribuição). Não é difícil entender que esses quatro itens são as únicas coisas que temos total controle em um negócio. O impacto de todo o resto (concorrência, clientes, economia, etc) pode ser minimizado com uma boa análise de ambiente, dentro de um consistente planejamento estratégico. Nada mais que isso.

2) Foco na experiência TOTAL do hóspede (antes, durante e depois da hospedagem).
Mas vamos estudar cada uma das estratégias:

PRODUTO

Por definição, Philippe Kotler, guru do marketing mundial, afirma que, por Produto, entende-se “qualquer coisa que possa ser oferecida ao mercado para aquisição, utilização ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou necessidade. Embora a maioria dos produtos seja de natureza física, quando visualizados de maneira ampla, passam a incorporar, além de objetos físicos, serviços, pessoas, locais, organizações e idéias.”

• Staff – Sua equipe será responsável por boa parte da satisfação do hóspede. Então, invista em treinamento, sério processo de seleção, redução de “turnover” (rotatividade) e satisfação do seu colaborador. Como diz o lema da Disney: “Pessoas-Funcionários bem preparados e felizes fazem Pessoas-Clientes felizes.”

Redução de pessoal somente em última instância e, mesmo assim, nunca prejudique a “entrega” de um serviço de qualidade ao hóspede.

Pelo hotel ser pequeno, o contato dos donos pode (e deve) ser pessoal e constante com os colaboradores. Dê-lhes a devida importância, afinal, seu negócio está (literalmente) nas mãos deles.

• Produto Tangível – Nada pior do que o básico mal feito. Limpeza e segurança são coisas vitais em um hotel. Fora isso, a manutenção é muito importante. Lâmpadas queimadas, tapetes desfiados ou quadros rasgados são detalhes imperdoáveis. Vamos encarar os fatos: isso tem mais a ver com má vontade e/ou preguiça do que com limites de orçamento.

Novamente, se o corte de custos for inevitável, nunca prejudique a experiência do hóspede. Esses pequenos detalhes fazem a diferença sim. Uma solução inteligente foi de um resort no Caribe chamado Nisbet, que amargava 17% de ocupação durante a crise de 2009. Eles fecharam os apartamentos standard para economizar na energia dos andares, mas abertos para vendas. Quando o hóspede chegava, se surpreendia positivamente com um upgrade para um apto.luxo.

Resultado: além de outros pequenos cortes, minimizaram o impacto da crise e ainda fidelizaram muitos clientes.

• Invista nos “amenities” – No Brasil, muitos entendem por “amenities” somente os itens que ficam a disposição dos hóspedes no banheiro. Na verdade, a palavra é bem mais ampla em hotelaria e abrange qualquer coisa que está incluso na diária e é oferecido como um “brinde” ao hóspede.

Quantos “mimos” são possíveis de oferecer? Um hotel americano ofereceu 4 câmeras de vídeo para serem utilizadas pelos hóspedes durante a hospedagem. Eles poderiam filmar a viagem e o hotel, gravar em seus pen-drives e computadores e mandar para seus emails, com a única obrigatoriedade de devolver a filmadora no check out. Uma grata surpresa para o hotel foi ver a receptividade dos hóspedes, os elogios da mídia especializada e os inúmeros vídeos postados na internet pelos hóspedes falando sobre sua experiência no hotel. Imagine quanto eles economizaram em propaganda e relações públicas só com essa ação.

PREÇO

Aqui a recomendação é simples, mas de difícil operacionalização. Nunca reduza preço, mas adicione “valor” ao seu hotel.

• Mantenha suas tarifas – Aquela “mania” que os hotéis do mundo todo têm de focar no aumento da ocupação já foi por “água abaixo”. Pesquisas já comprovaram que isso, a longo prazo, prejudica a imagem do hotel perante o mercado e não traz recuperação financeira. Se, em um momento de baixa demanda, a tentação for inevitável, faça isso com negociações pontuais, como grupos, por exemplo. Não mexa nas suas tarifas públicas.

• Adicione “valor” – Novos amenities e ofertas especiais para um determinado período podem surtir um efeito positivo.

Mas para tudo isso dar certo é importante dar “empowerment” (poder de decisão) ao seu Depto. de reservas e Recepção. Eles podem ter mais autonomia para oferecer benefícios que podem resultar em reservas imediatas. Coisas com alto valor percebido pelo hóspede e baixo custo para o hotel são os mais recomendados. Um crédito de 100 reais em bebidas (que tem um custo de 30 reais para o hotel) é um bom exemplo.

DISTRIBUIÇÃO (Praça)

Como ainda há confusão com o conceito, vale um rápido esclarecimento antes. Entenda-se “Canais de Distribuição” como sendo por “onde” o cliente compra (seja ele intermediário ou cliente final). Então, falamos de 3 canais básicos:

- Central de Reservas (considerando sim o Depto. de reservas do seu hotel, por exemplo)
- Internet (dividido entre sua homepage e as OTAs (Online Travel Agencies)
- GDS (Global Distribution System). A maioria das agências do mundo trabalha com algum GDS.

Aliás, agências de viagens são “intermediários” e podem efetuar suas reservas por qualquer um desses 3 canais acima.

• Homepage – Antes de qualquer ação, planeje. Não entre nessa onda de distribuição online sem estudar antes e/ou contratar quem saiba trabalhar corretamente seu hotel na internet.

E dê muita atenção a esse tópico, pois a tecnologia é o veículo que possibilita você ter a mesma visibilidade de qualquer grande rede. Atualmente, sua reputação online é muito mais importante do que o “gordo” orçamento (budget) para ser investido em mídias de grandes redes hoteleiras.

- Antes de qualquer outra coisa, invista na sua própria homepage. E, por favor, que seu site “funcione”! Se deixá-lo desatualizado e/ou sem graça, os potenciais hóspedes pensarão o mesmo dos seus apartamentos. Deixe fotos (de alta resolução), vídeos (se possível), promoções, opções de entretenimento e espaços funcionais do seu hotel, etc. Quanto mais imagens o site mostrar, mais confiante, ansioso e pronto para efetuar a reserva ficará seu futuro hóspede. E, finalmente, torne fácil para os visitantes encontrar a informação desejada, tarifas, disponibilidades e, principalmente, TODOS os contatos possíveis.

Para terminar esse tópico tão importante, lembre-se que um hotel funciona 24 horas e a internet também. Portanto, um cliente pode ligar sim tarde da noite para aquele número de telefone do site e esperar por um funcionário disponível (e disposto), com todas as informações que ele precisa e autonomia para efetuar reservas e negociar, se necessário.

• 3rd Parties (OTAs = Online Travel Agencies) – Verifique quais são as mais fortes no seu mercado e liste-as.

Faça-as trabalhar para você, mas mantenha sempre o controle de suas tarifas e inventário.

• GDS – Rob Cornell, da Preferred Hotels, acredita que: “Marcas de distribuição global já evoluíram a ponto de fornecer ao proprietário do hotel independente o que há de mais recente em tecnologia de distribuição de reservas, marketing, relações com parceiros, padrões de qualidade, volume de compra e infra-estrutura de vendas. Este tipo de acordo é vantajoso porque dá ao proprietário um alto grau de controle, com baixo custo de distribuição. Outras vantagens incluem um custo inicial baixo, contrato de curto prazo, e um controle substancial da operação, apesar de concentrar o máximo de recursos na geração de receitas mensuráveis”.

A Amadeus é um exemplo disso, com o recém lançado LinkHotel, uma plataforma aberta com foco nos hotéis independentes. Se seu hotel não é distribuído pelo GDS, considere essa possibilidade. Sim, é o canal mais caro, mas ainda vale à pena.

Por último, afiliação com alguma associação hoteleira que sustente um posicionamento coerente com o do seu hotel pode ajudar na validação da sua qualidade, exposição no mercado e conseqüente volume de negócios. Mas analise bem os “fees” a serem pagos.

PROMOÇÃO

Esse “P” tem a ver com o verbo “promover” e não promoção no sentido de desconto. O trabalho aqui é “se fazer conhecer”, gerar demanda, criar o desejo do público conhecer seu hotel, entender o mercado, conhecer o cliente, etc.

O Depto. de Vendas, por exemplo, faz parte desse setor. Ninguém dá seu cartão de crédito a um executivo de contas para efetuar sua reserva esperando já um número de confirmação, certo?

A regra básica em Promoção é: “não tente atrair todo mundo. Determine sue nicho de mercado, seja relevante para seu público e interaja com ele.”

• CRM – Intensificar o CRM (Customer Relationship Management) é sempre uma boa estratégia. Sabendo que adquirir um novo cliente custa 5 a 7 vezes mais do que manter um cliente produtivo já fidelizado, é fácil entender a importância do investimento em CRM. Com ações mais assertivas, o custo das ações de marketing e vendas diminui e os resultados aumentam.
Não podemos ignorar a contribuição da prospecção, mas o relacionamento a longo prazo com os clientes deve fazer parte da base de qualquer negócio.

• Email Marketing – o máximo de personalização, formato HTML (com cuidado, pois algumas empresas bloqueiam esse tipo de mensagem), interatividade e links para sua homepage.
Com relação a processos, não esqueça de monitorar e ter um bom sistema de “tracking” (afinal, um projeto sem mensuração é praticamente nulo). Quanto ao “mailing”, atualização constante. E constante não é uma vez por semestre, mas quase diariamente.
Talvez possa também parecer óbvio, mas, por favor, não seja um hotel “chato virtual”. Cuidado com a quantidade e relevância desses emails.

• Relações Públicas – Invista na cobertura da mídia sobre promoções e novidades do seu hotel. Entre tantas ações possíveis, mande “releases”, faça “press trips” (convidar jornalistas para visitar seu hotel) e associe-se a marcas de outros segmentos que tem a ver com o seu público através de patrocínio ou apoio cultural. Exposições de arte, feiras de moda, esportes em geral e eventos importantes da sua cidade são alguns exemplos.
No final, é vital mensurar o quanto foi economizado em mídia paga com essas ações. Você pode se surpreender.

• Mídias Sociais – aproveite para conversar com seu cliente (potencial ou já fidelizado). Crie uma comunidade do hotel no Facebook para contar as novidades, insira sua conta no YouTube para dividir vídeos (bem feitos) do hotel e entre no Twitter para contar (em tempo real) as inovações, promoções do hotel. Para hotéis fora das grandes capitais, quem sabe incluir até dicas turísticas da sua cidade.

• Conheça a fundo o TripAdvisor. Se não conhece, entre AGORA no site e situe-se. Difícil imaginar um hoteleiro que não sabe do que se trata o TripAdvisor.

Lembre-se que reputação online não tem nada a ver com a classificação do seu hotel. Muitos hotéis pequenos superam grandes redes no ranking do site.

Mas trabalhe corretamente. Somente 4% dos hotéis respondem a comentários negativos no TripAdvisor. Interaja com seus clientes e deixe-os ser sua melhor (e mais barata) propaganda. April Robb, executivo da TripAdvisor, afirma que a maneira como um hotel responde a uma crítica é mais importante para a decisão de uma reserva do que a própria crítica.

• Volte-se ao seu melhor cartão de visitas e criadora de demanda: sua homepage. Informe-se para construir as métricas do seu site e palavras chaves corretas para ser facilmente encontrado nos sites de busca.

Faça o teste: Coloque no Google “(a palavra) hotel + (nome da sua cidade)” e veja em que lugar da listagem seu hotel aparecerá.

O segundo teste é colocar o nome do seu hotel direto nos sites de busca. Sua homepage DEVE aparecer em primeiro lugar. Se alguma agência de viagens aparecer primeiro, ela está pagando por isso ou trabalhando com as “keywords” (palavras chaves) de maneira mais eficiente. Seja como for, é um investimento que você deve fazer. Seu site deve trabalhar para você. O retorno é certo.

• Por último, considere a contratação de um consultor de marketing para trabalhar o posicionamento do hotel, organização das idéias e/ou um consistente plano estratégico. Na maioria das vezes eles trabalham por hora. Faça uma negociação de acordo com seu orçamento.

O sucesso de um hotel independente depende da sua habilidade em saber se diferenciar no mercado. Enquanto as grandes marcas tendem à previsibilidade, os independentes sobrevivem da inovação. Grandes marcas refletem o estilo do consumidor. Os independentes, como já mencionado no início do texto, buscam desenvolver produtos que os conectem com um nicho específico de mercado.

Existe um segmento de mercado que quer descobrir o que é “cool”, “trendy” (da moda), produtos únicos e com personalidade própria. Hotéis Boutique, por exemplo, são um estilo e formato que realmente buscam por sua individualidade e que refletem sua personalidade nos mínimos detalhes.

Smith Travel Research já divulgou, há muitos anos atrás, que os hotéis independentes estavam competindo e dando resultados (proporcionalmente) tanto quanto hotéis de rede nos Estados Unidos. E, além da ocupação, estavam conseguindo diárias médias que conseguia equilibrar seu “REVPAR Penetration Index” (Índice de penetração de mercado com base no RevPar. Diferente de market share, é um índice muito mais apurado e moderno de avaliação de performance de um hotel).

Pois essa já é nossa realidade aqui no Brasil também. Os pequenos estão “incomodando” cada vez mais.

Agora, o próximo paradigma a ser quebrado é o reconhecimento por parte de investidores para o desenvolvimento de hotéis independentes.

Quer ser um hotel independente de sucesso e fazer a diferença no seu mercado, então entre “de cabeça” no encantado mundo da hotelaria. Invista em conhecimento, distribuição focada, super motivação da equipe e uma grande paixão por servir.

Boas decisões e bons negócios!

Hotéis e Hóspedes

2010-07-14T18:42:00.001-07:00

Segundo a arquiteta Ana Maria Wey, os novos projetos para hotéis são mais sensíveis que técnicos, pois neste momento atual estaria havendo um retrocesso dentro da história da arquitetura ao século XIV quando o renascimento floresceu dentro dos estilos arquitetônicos tendo o homem como peça chave e centro do universo. A construção era destinada ao homem. Diante da sobrecarga de responsabilidades do homem atual, está surgindo o Estilo Minimalista onde o "Minimum Minimum", ou o mínimo necessário, parecem definir e marcar o perfil das construções e estende-se aos empreendimentos .

Isso significa dizer que formas puras como o quadrado, círculo, pirâmides, ambientes grandes, limpos e despoluídos, livres de peças ou ambientes sem função, poucas paredes, cores pensadas claras quando próprias a função que se propõe e tênues, pastéis quando se pretende quebrar o poluído do visual externo das grandes metrópoles.

Baseado nesses indícios, pode-se afirmar que o luxo ou os mega-empreendimentos hoteleiros com aspectos copiados dos hotéis já existentes é que nos dão a sensação de estarmos em qualquer lugar, pois são completamente impessoais , dão lugar aos hotéis concebidos com criatividade, originalidade, luxo, mas controlado, seria mais adequado de acordo com a definição da arquiteta, dizer-se "fino e elegante", com design e com preços moderados.

O novo conceito é claro em alguns aspectos:

• O hóspede deve sentir-se em casa, no que concerne à segurança do Lar, porém com todos os atrativos de algo novo, inesperado ,moderno.

• O visual da construção deverá ser moderno, atual, com formas limpas, poucas paredes, muita transparência. O uso de água como as fontes dará um toque leve e limpo.

• Charme e Elegância serão os substitutos para o luxo

• Os ambientes serão amplos e claros no geral, e algumas paredes com cores fortes, mais graciosos do que luxuosos, criativos e originais.

• Os elementos construtivos regionais são excelentes produtos para serem utilizados.

• Os preços das diárias serão controlados moderados. O hóspede precisa confiar no local em que se hospeda , e não se sentir explorado.

• Os serviços deverão ser perfeitos e pessoais. Por exemplo: uma arrumadeira que deverá arrumar o quarto do hóspede também poderá em casos especiais desarrumar sua bagagem e acomodar suas roupas nos armários, ou fornecer secador, barbeador , bombons ,entre outros.

• O hotel deverá ser um grande anfitrião. Receberá seus convidados da melhor maneira possível, com sutilezas e agrados para que saiam muito satisfeitos .

• O Staff deverá ser preparado pela gerencia e operadora. Os empregados que terão contato com o hóspede deverão estar preparados para atendê-lo em até pequenos serviços, como fazer uma bainha de calças ou pregar botões, ou até ir buscar uma encomenda.

• Todo o Staff deverá estar preparado para receber o hóspede com requinte e alegria.

• Os hotéis deverão traduzir um estilo de vida fugindo dos padrões impessoais das redes internacionais .

• Trazer ao hóspede algo mais que um banho e uma simples cama para dormir.

• Lazer e Cultura. Ter uma ampla e vasta programação que possa atender não só ao hóspede que pernoita ou o de fim de semana, como também aquele que passa uma semana.

• Lembre-se o Homem precisa se divertir. O hóspede deverá alegrar-se e sentir-se bem ao entrar ou chegar no hotel, sendo sua estadia de negócios ou lazer. Assim uma vasta programação deverá estar pronta a ser acionada, mesmo que o hóspede não a utilize.
Como por exemplo: Sala para leitura com toda infra-estrutura de computadores integrados, bar com local para fumar um bom charuto, fitness com massagistas deverão estar à postos para trazer ao hóspede a sensação de bem estar.

• Multiplicidade de Serviços e funções num só ambiente. Exemplo: os ambientes deverão estar preparados para funcionarem com mais de uma função como salas de leitura com estações de vídeo - games, computadores, jogos de cartas, bar, drinks, ou neste mesmo local poderá ser feito um coquetel com música ao vivo ou ambiente, e mais.

• Gerente de Hotéis deverão ser criativos.

• segurança da Construção e da Pessoa Física.Segurança individual do hóspede deve ser uma preocupação de cada membro do staff hoteleiro, assim como é máxima nos atuais projetos arquitetônicos que tem sua hidráulica, elétrica, sensores de incêndio, detectores de fumaça, alto limpeza nos serviços de ar, higiene na filtragem das águas em geral, detalhados nos mínimos detalhes. O hóspede deverá se sentir seguro dentro do edifício.

• Construção Sólida , Mobiliário Adequado, Fácil Manutenção.
Todo o Trabalho da construção e decoração deverá estar de comum acordo com a operadora hoteleira que ditará normas operacionais hoteleiras imprescindíveis ao sucesso dos projetos arquitetônicos, que sem as mesmas traria o desastre do empreendimento como um todo.

Assim em todos os empreendimentos em construção ou em projetos ainda em prancheta estão sempre presentes as mesmas preocupações, ou seja, tornar a estadia do hóspede o mais agradável possível, dando-lhe atendimento diferenciado e exclusivo. Oferecendo-lhes ambientes agradáveis com múltiplas e variáveis funções, apresentando serviços eficientes, através de automação do hotel, tornando alguns serviços mais eficientes e mais rápidos.

Como por exemplo: Bar e Biblioteca, bar e "fumoir", biblioteca e mesas para quem curte navegar na internet, salas de eventos com multidivisões, adega expositora, biblioteca sazonal, bar e restaurante (leopoldo, Pergamon).

É claro, que tudo isso com serviços o mais automatizado possível, ar condicionado que é acionado à uma determinada temperatura, luzes que automaticamente se apaguem quando não houver sensores que captem mais nenhuma pessoa no ambiente, etc.

Fonte:
ANA MARIA WEY
Arquiteta e designer de Interiores -Especializada em Projetos para a Hotelaria.
Rua Haddock Lobo, 1384 -Cj. 12/42 -SP-SP.
Fone Contato (0xx11) 3064-4798.

Rumos da Hotelaria

2010-07-14T18:40:00.000-07:00

Novos Rumos da Hotelaria
Do Pouso Tropeiro aos hotéis superluxo, reina majestosa a hotelaria nacional.

Do século XVIII (1870) quando se adotou o Primeiro Sistema de Classificação, em 5 categorias (*), no país ao atual sistema de classificação gerenciado com responsabilidade compartilhada entre o Ministério do Turismo e a ABIH Nacional-Associação Brasileira da Indústria de Hotéis, a Hotelaria Brasileira vem experimentando conceitos que vão da administração domiciliar aos modernos sistemas de gestão. Da ostentação do luxo 5 estrelas à praticidade e preços enxutos dos hotéis econômicos e supereconômicos, um novo perfil aos poucos vai sendo delineado.

O primeiro Sistema de Classificação

* 1ª Categoria Simples pouso de tropeiro.
2ª Categoria Telheiro coberto ou rancho ao lado das pastagens.
3ª Categoria Venda, correspondente a "pulperia" dos hispano-americanos, mistura de venda e hospedaria.
4ª Categoria Estalagens ou hospedarias.
5ª Categoria hotéis.
Sistema Atual

Categoria
Símbolo

Super Luxo
SL
Luxo

Superior

Turístico

Voltando aos primórdios temos na capital paulista em 1870, muitos hotéis. O brasileiro, que antes ignorava a precariedade dos “pousos”, enxergando o rudimentar segmento como algo exótico, voltava seus olhos somente para a Europa, cenário recomendado na época para férias e lazer dos endinheirados, nos últimos anos do século já começa a experimentar os hotéis tradicionais, porém mediante carta de apresentação. A cidade de São Paulo, ainda em sua formação inicial de urbanização, o “Triângulo Central”, teve seus principais elementos hoteleiros localizados próximos à Faculdade de Direito e às Estações Ferroviárias da Cidade. Um dos mais notáveis deste período foi o Grande Hotel, construído por encomenda do alemão Frederico Glete, na Rua São Bento, esquina do Beco da Lapa (atual Rua Miguel Couto).Inaugurado em 1878 era considerado, conforme descrição de Antônio Rodrigues Porto, “o melhor hotel do Brasil”.

Este hotel assinala, a inauguração no Brasil do primeiro hotel de luxo ao sabor Europeu. Ocupava todo um quarteirão: Beco da Lapa, rua de São Bento até a rua São José, hoje Libero Badaró. Em 1964, foi demolido, dando lugar a um edifício comercial, e deixando sem dono um marco da hotelaria brasileira.

Nos anos seguintes, a hotelaria paulistana continuou a se expandir, sempre a partir da região central. Na década de 20 a capital paulista ganhou o Hotel Terminus (localizado na Avenida Prestes Maia, onde está o Edifício da Receita Federal) com mais de 200 quartos e também o então moderno Hotel Esplanada, hoje sede do Grupo Votorantin, com 250 quartos, próximo ao Teatro Municipal que compunha o mais belo postal da época. Neste cenário, onde luxo e requinte eram palavras de ordem, a elite paulistana tinha como principal ponto de encontro.

Outro importante exemplo da produção arquitetônica da década de 20 é o Hotel Central. Um marco da época estava instalado num prédio histórico de autoria de Ramos de Azevedo que era considerado um dos mais importantes arquitetos de São Paulo no início do Século XX. Localizado na Avenida São João, o edifício projetado e construído em 1915 foi uma das mais expressivas obras da capital à época, simbolizando um período de crescimento da cidade. É o primeiro hotel de quatro pavimentos na capital, segundo fonte do próprio hotel. Neste período de grande produção cultural, São Paulo ganhou ainda o Center Hotel, abrindo caminho para a época da modernidade, na cidade que já despontava como metrópole.

A década de 1920 ganhou forte expressão também na capital fluminense. A cidade que já experimentou em seu berço a vocação para o turismo, em 1922 vivenciou com a inauguração do Hotel Glória, com mais de 700 apartamentos, o início de uma época de franca expansão, que resultou, entre outros empreendimentos, na inauguração do Copacabana Palace (1923), construído pela família Guinle, segundo se comenta a pedido do presidente Epitácio Pessoa. O francês Joseph Gire assinou o projeto, inspirado no Hotel Negresco de Nice e no Hotel Carlton, de Cannes, ambos na França. Pertencente hoje à Cadeia Orient Express, o imponente hotel continua reinando majestoso em Copacabana, tendo passado há algum tempo por um retrofit que lhe devolveu todo o seu glamour e lhe acrescentou extrema modernização.

Na década de 40, temos um período profícuo ao desenvolvimento de grandes hotéis, com destaque para os hotéis cassino como o Parque Balneário, em Santos; o Grande Hotel de Poços de Caldas, o Grande Hotel Hotel de Araxá, o São Pedro e o Quintandinha em Petrópolis. Mas a proibição dos jogos de azar, por Getúlio Vagas, em 1946, viria a conter esta franca expansão e desencadear uma crise no setor. Muitos dos imponentes hotéis da época fecharam suas portas ou foram reestruturados. Neste exato momento, era incontestável a posição de São Paulo na supremacia nacional, e isto influenciou na hotelaria que ganhou nova tipologia baseada na verticalização ou na localização na malha urbana.

Em 1954, a cidade ganha, junto ao Viaduto do Chá, o então gigantesco Hotel Othon Palace, hoje São Paulo Othon Classic, o primeiro empreendimento da família Bezerra de Mello na capital paulista, com 26 andares e completa infra-estrutura que fez dele uma referência por anos seguidos, talvez até 1971, quando chegou Primeira Cadeia Hoteleira Internacional no País, com a inauguração do São Paulo Hilton Hotel, na Av. Ipiranga, hoje desativado, marcando a mudança no sentido de uma administração profissionalizada na hotelaria brasileira. Na mesma categoria, surgem o Sheraton e o Méridien no Rio de Janeiro, enquanto grupos como a francesa Accor, a espanhola Meliá e o Club Mediterranée, no mesmo período, iniciam uma forte consolidação de suas respectivas marcas. Ao mesmo tempo pelo interior do país e no litoral do Nordeste surgem inúmeras construções de hotéis independentes, sendo o Hotel Jatiúca, em Maceió, um dos destaques.

A efervescência dos anos 70

O grupo francês Accor iniciou suas atividades no Brasil em 1976, primeiro no setor de alimentação com a Ticket Restaurante. Até 1998, a NHT Hotelaria e Turismo S/A, era o braço hoteleiro do Grupo Accor, tendo, a partir de então, alterada sua razão social para Hotelaria Accor Brasil, controlada pelos Grupos Accor /França (50%), Brascan/Canadá (40%) e Espírito Santo/Portugal (10%). No Brasil, hoje, o grupo ocupa a posição de maior operadora do país.

Nesta mesma década observa-se a forte expansão da Rede de Hotéis Othon, e também da Rede Luxor. Outro destaque foi a Horsa, Hotéis Reunidos S/A, que construiu nesta época o Hotel Nacional, super luxo da Praia de São Conrado, no Rio de Janeiro, que então se equiparava ao mesmo padrão do suntuoso Copacabana Palace. Ainda nesta década, a Abril Cultural lançou resorts padrão luxo, sob a marca Quatro Rodas em Recife, São Luís e Salvador, enquanto o Banco Real iniciou a construção do luxuoso Transamérica, em São Paulo e, em seguida na região de Comandatuba, próximo a Ilhéus, o primeiro resort de luxo do Brasil.

A criação da Embratur (Instituto Brasileiro de Turismo), a disponibilidade de financiamento de longo prazo (EMBRATUR, FINAME, etc.) e incentivos fiscais (SUDENE, SUDAM) para a construção de hotéis, justificam a efervescência do período.

Nos anos 80, sua excelência os apart-hotéis

Na década de 1980, nota-se uma retração da hotelaria de luxo, para dar lugar ao fenômeno dos apart-hotéis ou flat services, que surgiu como um negócio novo, seguro e viável. Os pequenos e médios investidores puderam então participar de empreendimentos hoteleiros/comerciais, com investimentos baixos e um retorno atrativo do capital. Os efeitos perniciosos da desenfreada expansão seriam sentidos, porém, apenas a partir dos anos 90, quando a superoferta, especialmente em São Paulo, começou a gerar a concorrência predatória e por conseqüência a desestabilização do setor, com diárias médias que não condiziam com as necessidades do setor.

Anos 90
Além das fontes de capital internas, a indústria hoteleira brasileira no final dos anos 90 a atenção do capital estrangeiro, que começou a investir em hotéis no Brasil, primeiramente através das próprias cadeias hoteleiras. Exemplos destes investimentos incluem: a compra da rede Caesar Park pelo grupo mexicano Posadas; a construção do Grand Hyatt em São Paulo, com investimento da própria Hyatt e do grupo argentino Libermann; o Marriott Copacabana com investimento total da Marriott International; o novo Hilton em São Paulo, construído pela Hilton International; e o Grupo Pestana de Portugal que adquiriu quatro hotéis em Salvador, Rio de Janeiro, Angra dos Reis e Natal.

A virada do século

A virada do novo século assinala o fechamento de vários hotéis tradicionais.. Por outro lado, marca a inauguração de diversos hotéis: em São Paulo (Meliá, Inter-Continental, Renaissance e Sofitel), em Belo Horizonte (Ouro Minas), em Porto Alegre (Sheraton), em Pernambuco (Blue Tree Cabo de Santo Agostinho e Summerville) e em um novo destino turístico na Bahia, o Costa do Sauípe Resort com cinco hotéis de luxo. Na cidade do Rio de Janeiro, que já contava com uma grande oferta de hotéis, foram feitas as reformas de importantes propriedades como o Copacabana Palace, Le Meridien e o Sofitel Rio Palace. Ainda, em abril de 2001 foi inaugurado o Marriott Copacabana, o primeiro hotel de luxo a ser construído no Rio de Janeiro desde a década de 70.

Os apart hotéis também continuaram em franca expansão.
Porém, um problema com apart-hotéis é que a decisão do desenvolvimento de uma nova unidade não é derivada do real crescimento da demanda hoteleira, mas sim da conjuntura do mercado imobiliário. O incorporador do apart-hotel, na maioria das vezes, investiga principalmente se existe a demanda para compra de imóveis, mas não busca se certificar de que haja a necessidade de uma nova unidade hoteleira dentro daquele determinado mercado. Este procedimento fez com que alguns mercados (como é o caso de São Paulo e Belo Horizonte) caminhassem para uma super oferta de apart-hotéis, prejudicando a performance geral do segmento hoteleiro.

A chegada do novo século assinalou mudanças para a hotelaria de "primeiro nível”, que aos poucos foi saindo da região da Avenida Paulista, em direção a região da Marginal de Pinheiros e imediações da Av. Berrini, que se tornou um dos espaços mais cobiçados pelos grandes investidores, que apostam na tradição e nome das redes hoteleiras internacionais.

Por outro lado, a hotelaria executiva espalha-se também a outros pontos da capital paulista: como Vila Olímpia, no Itaim, Avenida Faria Lima, Moema, Higienópolis, Tatuapé, Alphaville, Jardins, Jardim Europa, Brooklin Novo, Ibirapuera e até na Vila Guilherme e Tatuapé. Tudo indica ainda que regiões de Alphaville, Campinas e Guarulhos se tornarão pólos hoteleiros tão importantes quanto alguns bairros tradicionais da capital.

Grupos Internacionais querem investir forte no Nordeste

Os nichos explorados são bem distintos. De um lado, o luxo continua ganhando espaços e adeptos. Grupos portugueses, como Vila Galé e Espírito Santo, o espanhol Iberostar, o italiano Orissio, o jamaicano Superclubs, a francesa Accor, e norte-americano como Marriott, prometem investir forte no nordeste. Na Bahia, a grande concentração está nas praias entre Salvador e Sauípe, com destaque para os empreendimentos na Praia do Forte, em Interlagos e Arembepe, em Guarajuba, em Imbassaí e em Sauípe.

Em Pernambuco, as atenções devem se concentrar na região a sul de Recife, nas praias de Cabo de Santo Agostinho, Muro Alto e Porto de Galinhas com empreendimentos consagrados como o Blue Tree, o Nannai e o Summerville e os novos Marulhos Parthenon Resort da Queiroz Galvão, o SuperClubs Breezes da Moura Dubeux, o Resort Ipojuca de grupo português, o Ancorar Resort da Acon Construções e os projetos em andamento na Casa do Governador, provavelmente com o grupo português Espírito Santo, e os hotéis mais antigos de Porto de Galinhas.

No Ceará, especialmente na capital e no litoral leste, muitas novidades devem surgir. Há seis protocolos de intenção assinados com o governo estadual, envolvendo capital português, que deverão lançar novos empreendimentos até 2007, representando um aporte inicial de US$ 500 milhões, entre eles o Projeto Turístico Praia Bela Resort Village em Aquiraz, o Projeto Fortim, o Complexo Parque das Falésias, do Grupo Oásis, o projeto do Complexo Turístico Praia do Farol, em Camocim e o projeto do Complexo Hoteleiro Vale das Nascentes, na Praia das Fontes, em Beberibe.

No Rio Grande do Norte, o destaque é para o Projeto Pitanguy a 60 km a oeste de Natal. No litoral leste de Natal, além dos empreendimentos da Via Costeira, destacando-se resorts do grupo português Pestana, do grupo espanhol Serhs e do Senac, há também empreendimentos menores Ponta Negra sendo realizados por portugueses, espanhóis e italianos.

Em Alagoas, no litoral norte, concentram-se os investidores italianos e outros europeus. O maior destaque é o Projeto Onda Azul, localizado em Barra de Camaragibe, a 90 km a norte de Maceió, que terá um Grand Hyatt Beach Resort, e investimento da ordem de US$ 170 milhões.

Sergipe e Paraíba também começam a despertar o interesse dos investidores, devido à alta dos preços dos imóveis nos estados vizinhos do Nordeste; Maranhão, Piauí e Pará também começam a despontar para os investidores, enquanto no Amazonas há diversos projetos de hotéis de selva em andamento, navios, como o do Iberostar, que são verdadeiros resorts.
Em termos de distribuição geográfica, os investimentos portugueses no Turismo, como se pode observar, privilegiam a Região do Nordeste Brasileiro, com destaque para os Estados do Ceará, Bahia e Rio Grande do Norte, merecendo ainda referência os Estados de Pernambuco e da Paraíba. Têm ainda interesse estratégico alguns investimentos turísticos efetuados na Região do Sudeste, nos Estados do Rio de Janeiro e de São Paulo, e na Região do Sul, no Estado do Paraná – Curitiba.

HILTON AMAZON ECO LODGE

O próximo projeto da Rede Hoteleira Hilton para o Brasil, em fase de construção, é o Hilton Amazon Eco Lodge, situado a 180 km de Manaus, no município de Novo Airão, uma área estritamente protegida por leis ambientais.
Com 196 quartos, o empreendimento - localizado às margens do Rio Negro, no município de Novo Airão. Trata-se de um exclusivo resort cinco estrelas situado no coração da Floresta Amazônica, no Brasil – o primeiro do gênero a ser operado por uma rede de hotéis internacional.

Outra importante rede que também está apostando na Região Norte do país é a Blue Tree que já assinou contrato para lançar seu primeiro empreendimento hoteleiro nesta região. O projeto, que será construído em Manaus, é resultado de uma parceria firmada entre a rede hoteleira e a Incorporadora Senso Engenharia, de Manaus (AM). Com inauguração para 2008 e investimento previsto de US$ 7 milhões para sua construção, a expectativa é que o empreendimento receba muitos turistas dos Estados Unidos e da América do Sul.

E por falar na Blue Tree, vale enfatizar que, seguindo passos da Rede Othon, atualmente a única rede nacional com presença no exterior, recentemente a rede assinou contrato com o grupo peruano Corporación Custer SA para lançar seu primeiro empreendimento no mercado internacional: o Blue Tree Park Paracas Spa Resort, que será construído na cidade peruana de Paracas, ao sul de Lima. “Continuaremos atentos a oportunidades em destinos no exterior com alto potencial turístico e que possam levar a bandeira Blue Tree”, disse a presidente da rede, Chieko Aoki.

Hotéis Econômicos

Por outro lado, a hotelaria econômica e supereconômica, também mostram a que vieram. Com diárias 50% mais em conta, os hotéis econômicos e supereconômicos surgem como alternativa aos luxuosos, sem abrir mão de conforto e qualidade. Opção para visitantes em busca de lazer ou negócios, o empreendimento é também uma saída segura para investidores atrás de rentabilidade no mercado imobiliário. As taxas médias de ocupação oscilam de 70% a 98% em mercados como o paulista, gerando ganhos mensais de 1% a 1,4%, contra 0,5% proporcionado pelo aluguel de salas comerciais.

Redes que apostam nos Econômicos

Redes Accor (marcas Ibis e Formule 1); Astron Hotéis (Howard Johnson Faria Lima Inn); Atlantica Hotels International (com as marcas Sleep Inn, Comfort, Park inn e Go Inn); Chambertin-Golden Tulip (com a marca Tulip Inn) Intercontinental Hotels Group (com a marca Holiday Inn Express) e Sol Meliá (com a marca Tryp). Com relação as redes nacionais destacamos a Bourbon com a marca Bourbon Express; Hotelaria Brasil com Sol Inn e Superhotel; Intercity, com Intercity Express; Le Canard com a marca Le Canard; Othon, com Othon Travel; Plaza Inn com Plaza Inn e Economic Inn; Slaviero com Slaviero Slim.

As mais novas redes a aderirem ao econômico são a Rede Windsor –RJ (Martinique Copa Hotel – projetado para atender ao segmento econômico do mercado corporativo o hotel localizado em Copacabana foi inaugurado em setembro de 2004.), a Blue Tree Hotels & Resorts com a marca econômica Blue Tree Basic (Blue Tree Basic Curitiba – St. Michel.) e a Portuguesa Pestana, que centrada no turismo de "topo", agora também aposta segmento de "hotel econômico" no Brasil. Com o empreendimento Smart Residence by Pestana, localizado em Curitiba. Hoje o país possui mais de 90 unidades de hotéis econômicos e supereconômicos, sendo a maioria da marca Ibis e Formule 1 da francesa Accor.

*A jornalista Eny Amazonas Bojar é diretora da empresa Amazonas Press Assessoria & Comunicação , assessora de imprensa da ABIH Nacional, editora do News ABIH Urgente, do portal www.vitrinehotel.com.br e do Estudo Raio X da Hotelaria brasileira As Redes Hoteleiras do Brasil (www.raioxhotelaria.com.br).

Resorts

2010-07-14T18:37:00.001-07:00

A Indústria do Lazer no Brasil está em pleno apogeu. Ela começou a tomar corpo em pouco mais de seis anos. Reflexo das modificações ocorridas no mundo, proporcionando mais conforto, facilidades e maior tempo livre. Estudos realizados pelo WTTC -World Travel & Tourism Council detectaram, a partir dos anos 90, ainda no final do último século, o crescimento do Ócio nas sociedades popularmente constituídas.

O crescimento demográfico diminuiu, as nações amadureceram e o número de aposentados vem aumentando, desde então, consideravelmente. Isto explica o desenvolvimento, com acelerado crescimento, das viagens e turismo por todos os países dos diversos continentes.

Acompanhando essas mudanças, deu-se início no Brasil a construção de resorts. A bem da verdade, os hotéis de lazer sempre existiram. Porém, modestamente em nosso país. O que surgiu de novo foi um novo conceito tanto no aspecto físico quanto no de serviços. O Brasil, como país continental, foi um campo aberto para a edificação de resorts, que já não encontravam mais espaço em outros países.

Arquiteturas horizontais - sem dúvida alguma a característica mais fiel para os resorts - , com amplos espaços aquáticos, áreas de recreação, health clubs e spas. Nos serviços, uma estrutura completa, alguns com sistema de all incluse, outros com sistema de meia pensão... Enfim, estão aí o Mabu, em Foz do Iguaçu, o complexo de Rio Quente e de Caldas Novas, O Club Mediterrané, os resorts que ora surgem em Trancoso, o complexo de Sauípe... só para citar exemplos de uma imensidade de resorts que são inaugurados em diferentes pontos do nosso país.

Podemos dizer que hoje a indústria hoteleira de lazer não fica nada a dever aos famosos complexos do exterior, como os do Caribe e das demais ilhas paradisíacas do planeta.

É importante salientar que a Hotelaria localizada em centros urbanos não perde este maravilhoso público que busca o ócio e o lazer. Embora menos privilegiada, até mesmo por falta de espaço, ela é completada com a indústria de lazer que cresce paralelamente ao desenvolvimento do Turismo de Lazer no país, que são os parques aquáticos, os parques de diversão e o espaço cada vez maior atribuído ao entretenimento dentro dos shoppings.

Resorts
Os resorts no Brasil tem a sua origem marcada por empreendimentos como o Transamérica da ilha de Comandatuba, o Club Med de Itaparica ( e o Praia do Fort-Eco Resort, todos na Bahia), além do ClubeMed rio das Pedras, em Mangaratiba, no Rio de Janeiro. Agora, entretanto, este filão está mudando o perfil. Diversos projetos destinados a construção de novos resorts estão saindo do papel, no embalo da retomada do turismo interno e na perspectiva de atração de mais turistas estrangeiros.

Costa do Sauípe: conjunto com cinco resorts e um campo de golfe de 18 buracos a 70 km do aeroporto de Salvador , com diárias de US$ 300 por casal, sendo o projeto inicial de 40 mil leitos. Só na Bahia, há outros cinco resorts planejados para as regiões de Troncoso, Porto Seguro e Praia de Santo André.

No Ceará, será construída uma pequena Cancún - denominado Projeto Aquiraz, com 14 resorts, nas proximidades de Fortaleza. A primeira etapa deverá ser concluída em 2001 e custará cerca de 170 milhões de dólares. Existem ainda projetos para resorts em Barra de São Miguel, na Praia do Francês e em Maragogi , em Alagoas; em Pipa e Extremoz, no Rio Grande do Norte ; em Angra dos reis e Búzios,no Rio de Janeiro e Maria Farinha, em Pernambuco. Todos esses projetos representam investimentos de US$ 2 bilhões.

CARACTERÍSTICAS GERAIS DOS RESORTS DO NOVO MILÊNIO
• Locais Exóticos e desconhecidos
• Locais com apelo ecológico
• Agregação de cultura e conhecimento (artesanato, pintura, técnicas de relaxamento, etc).
• Decoração ao estilo da região ou temáticos
• Ar Livre

Os resorts ou megaresorts hoje têm como preocupação maior o ser humano, oferecendo o lazer, sempre agregado à saúde , esporte, cultura e ecologia.
Fonte: ABIH

Os Hotéis Inteligentes

2010-07-14T18:36:00.000-07:00

Os Hotéis Inteligentes
A automação inteligente dos hotéis não é mais uma utopia, pois os elevadores digitais, sensores de presença, automação de rega dos jardins e floreiras, chaves dos apartamentos com acionamento automático do ar condicionado a uma temperatura pré estabelecida conjuntamente com som ambiente são artifícios que são utilizados em muitos hotéis do exterior.
Existem ainda mecanismos de controles de painéis , que nada tem a ver com os antigos complicados. Estes novos controles, são telas que poderão acionar qualquer parte elétrica dos apartamentos desde ligar os chuveiros, sauna, som, computador, tela de TV, TVs alternativas ou a cabo, luz em diversas intensidades e modalidades, formando-se os jogos de cena, e muito mais funções como abrir e fechar uma cortina, ligar determinados mini aparelhos com essências especiais de relaxamento no ambiente, fazer vibrar uma cama, enfim dentro desta área de automação tudo é possível.

Existe também possibilidades de automatizar apartamentos ou salas especiais para aquele "woraholic"que precisa estar ligado no mundo 24 horas , e tem necessidade de mais de uma linha telefônica..
E ainda aqueles que necessitem dos computadores via Internet, com ligações via telefone ou a cabo, televisão, podendo fazer até uma vídeo conferência com seus funcionários , ou dar um simples boa noite a seus filhos no final do dia.

Os checkin e checkout serão automáticos , estando todos os dias já contabilizados os gastos dos hóspedes, através da Rede Interna de Informática, facilitando o checkout, onde o hóspede sabe à qualquer momento o valor de sua conta, somente acionando seus computadores ou rede de tv. Este sistema, também facilita e muito o sistema de alimentos e bebidas, facilitando o caixa, gastos, custos , etc.

É claro que estes trabalhos ou consultas poderão ser feitos em cada central de computador instalada em pontos estratégicos do hotel.

Fonte: ABIH Nacional

O Profissional do Futuro na Hotelaria

2010-07-14T18:27:00.001-07:00

“O Profissional do Futuro na Hotelaria” onde Mauro Kaluf, Diretor de Operações da Hotelaria Brasil, aponta alguns conselhos para quem deseja saber se está na direção certa, escolhendo a carreira da Hotelaria:

1) O Profissional do Futuro da Hotelaria não deve se deixar levar por uma visão idealizada e romântica da área, mas deverá ser VOCACIONADO. O trabalho por vocação é insubstituível. Ter prazer no que se faz é imprescindível em um país onde se leva de 30 a 35 anos para se aposentar, e evita bastante sofrimento. Descobrir se este profissional tem vocação para servir é, portanto, fundamental.

2) Vocação para servir não vem do nada. É subjetivo até certo ponto, mas é possível prenunciar a existência de atributos que nos levam à vocação para o serviço. Um exemplo disso: essa pessoa gosta de pessoas? Se sente bem com elas? Valoriza os desejos de outros? Se sente feliz quando é útil?

3) Procure por traços como a EMPATIA. Esta pessoa se ressente com a dor de outros? É capaz igualmente de compartilhar genuinamente a alegria dele com alguém, ou a alegria de alguém lhe faz bem? Nós sabemos quando há relações interessadas e desinteressadas. Sabemos também quando a emoção do outro nos toca. Estes traços, estando presentes, ajudarão na construção de um Profissional Feliz do Futuro. Alguém que prefere as relações desinteressadas às relações interessantes pode estar no caminho certo.

4) Compaixão parece uma palavra tola. Não a subestime na hotelaria. A capacidade de se envolver de forma madura com os sentimentos dos outros é uma habilidade rara. Proveniente de nosso conjunto de valores e crenças, esta habilidade quando presente de maneira natural no conjunto de crenças individuais faz muita diferença no sucesso de qualquer profissão onde se lida com gente.

5) Há nessa pessoa obstinação por resultados? Por se tratar de uma área de serviços, é preciso entregar o que se vende, e cumprir o que foi prometido. Pessoas que sonham sem capacidade de realização talvez se dêem bem em outra área, mas devem evitar gerenciar hotéis, que é um todo bastante complexo.

6) Diante dos cenários propostos por John Naisbitt, essa pessoa deverá ser capaz de assumir responsabilidades e trabalhar em grupos, assumindo para si o papel de catalisador de resultados dos processos.

7) Obviamente o Profissional do Futuro da Hotelaria é competente tecnicamente. Deve estudar muito, ou deverá ter tido uma carreira que lhe tenha possibilitado aprender na prática. Há na hotelaria áreas complexas individualmente, e muito mais complexas quando interdependentes. Só para citar algumas, pense na complexidade da área administrativa financeira de um hotel, em sua área de manutenção, TI e informática, lavanderia e governança, recepção e reservas, comercial, de marketing, de recursos humanos, passando por alimentação, qualidade, segurança e eventos. Costumo dizer que cada uma dessas áreas é um bicho específico, que fala uma língua própria. Gerenciar isso tudo possuindo boa qualificação técnica já não é muito fácil, acredite. Uma engrenagem de ajustes finos, como um relógio suíço. Preciso saber o que estou fazendo, antes de abri-lo e desmontá-lo.

8) Se as hierarquias estarão diminuídas, será preciso ter uma boa capacidade de raciocínio lógico, flexibilidade, resiliência, capacidade de diagnóstico de cenários, criatividade, e inteligência prática, sem falar em habilidades desenvolvidas de liderança.

9) Por último, e não menos importante, o aspecto de uma personalidade ética soma pontos a todos os quesitos acima. Em ambientes corporativos complexos, onde o patrimônio está dividido entre vários proprietários, este aspecto deveria estar no primeiro lugar da lista.

Precisamos também resgatar um pouco do orgulho em prestar serviços, uma prática que vem sendo confundida ao longo do tempo com ser serviçal. Tomara que este profissional do futuro possa compreender a grandeza de prestar serviços e ser útil a alguém…

É disso que se trata ser hoteleiro no final.

Gestão de pessoas na nova era da hotelaria brasileira

2010-06-17T06:51:00.001-07:00

Paula Ortega
Formada em Psicologia pela PUC-SP, é gerente de Recursos Humanos do São Paulo Airport Marriott Hotel desde janeiro de 2008. Coordena a seleção, recrutamento e treinamento de todos os associados da propriedade e preside o comitê “Espírito de Servir Nossa Comunidade”, realizando ações de responsabilidade sócio-ambiental. A executiva é instrutora credenciada pela Development Dimension International para os programas Interaction Management e GRID Gerencial pela CONCISA – RJ, além de também ter feito cursos de liderança da Marriott International. Entre as suas experiências profissionais se destacam as passagens pelas gerências de RH dos hotéis Vila Rica, Holiday Inn Crowne Plaza e Deville, além da rede Casa do Pão de Queijo e Mary Kay do Brasil.+ textos de Paula Ortega

O setor turístico brasileiro vive um momento de comemoração pelas conquistas de grandes eventos como a Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016, além de congressos e feiras internacionais que ano a ano registram crescimento constante. A hotelaria, importante elo dessa corrente, é um dos setores que mais prevê contratações nos novos empreendimentos ou na reformulação dos existentes. O maior desafio das empresas hoteleiras é a formação, a capacitação e a manutenção dos seus funcionários mediante as novas necessidades que estão surgindo.

No ano passado, segundo levantamento da International Congress and Convention Association - ICCA, o Brasil recebeu 285 eventos internacionais. Sendo que, em 2003, ano de início da pesquisa, foram apenas 65. São Paulo e Rio de Janeiro são as cidades que mais recebem esses encontros, mas outras como, por exemplo, Foz do Iguaçu, Porto Alegre, Salvador, Brasília, Belo Horizonte e Florianópolis também despontam no ranking. Isso faz com que a rede hoteleira de todo o país tenha que manter um nível profissional e de atendimento único. Para crescer com sustentabilidade, é necessário que se olhe para o fator humano, responsável pela qualidade e satisfação do hóspede.

Já são mais de 7 milhões de empregos gerados pela hotelaria no Brasil, segundo o Ministério do Trabalho, e os cursos superiores, técnicos e profissionalizantes, que surgiram nos últimos anos, ainda são poucos para a grande demanda de mão de obra. Resta aos hotéis captar futuros colaboradores identificando qualidades como iniciativa, proatividade, espírito de servir, vontade de se desenvolver e ética. Após a contratação é necessário que o empreendimento prepare esse funcionário com cursos constantes, reciclagens e lhe de apoio para o crescimento profissional.

Desde funções básicas a cargos gerenciais é importante que todos tenham um treinamento uniforme e que sejam incentivados a buscar o conhecimento - sempre! Seja com cursos internos, externos, leitura e aprendizado de uma segunda língua. Formar uma equipe unida e alinhada com os ensejos dos clientes é uma tarefa que demanda tempo e investimento. É necessário que a cultura da organização esteja disseminada em todos os níveis e que a responsabilidade pelo acompanhamento e crescimento dos colaboradores esteja também com as chefias imediatas e não apenas nas mãos do RH.

A diminuição do turnover aprimora a qualidade e a consistência dos serviços prestados e consequentemente reduz os custos de treinamentos iniciais. Para isso é necessária uma política de promoção interna clara e objetiva, que busque reconhecer os talentos internos e que a gerência esteja apta para ouvir e colocar em prática as ideias desses colaboradores. Uma equipe entrosada e unida realiza a satisfação do hóspede desde o momento de sua chegada até a sua partida. Essa excelência no serviço é o que todos os hotéis buscam.

As propriedades que ainda não iniciaram a preparação de suas equipes para a nova era da hotelaria brasileira devem correr contra o tempo. Não se faz uma equipe vitoriosa na pressão. As cobranças serão maiores e quem não se preparar vai perder mercado. O hóspede pode, com qualquer erro da equipe, procurar o concorrente. Ao mesmo tempo, ao se sentir bem tratado, ele vai voltar e criar um laço afetivo com a marca - e o atendimento é fator primordial nessa conquista. Fidelizar o cliente é o que todos querem, mas sem investimento em pessoal isso não é e não será possível.

Currículo

2010-05-27T15:24:00.000-07:00

Em todo processo seletivo, o currículo é a porta de entrada para um candidato, "o cartão de visitas". Como primeiro contato entre a empresa e o profissional, devemos sempre ter em mente que o currículo é, antes de mais nada, um documento. As informações que ele traz tem caráter oficial em uma seleção, como um "RG" profissional. Então, para garantir que a primeira impressão seja positiva, alguns cuidados devem ser tomados durante a preparação do currículo.
A primeira preocupação do profissional deve ser com relação à veracidade das informações. É extremamente importante incluir apenas a graduação, os cursos extra-curriculares e experiências que tiverem sido, de fato, realizados, com informações verídicas sobre datas e períodos de conclusão. Muitos candidatos, por imaginarem que serão melhor recebidos na seleção, costumam incluir graduação e curso de idiomas como se estivessem concluídos. É extremamente importante deixar claro no documento que eles estão em andamento e qual é a previsão de conclusão, quando for o caso.
Outro ponto importante é com relação às datas de entrada e saída nas empresas em que o candidato trabalhou anteriormente. Em hipótese alguma, deve-se alterar a data de saída, na tentativa de torná-la mais próxima da data de entrada no próximo emprego. Esse erro, muitas vezes identificado na entrevista pessoal, pode fazer com que o avaliador desconfie da veracidade das demais informações do currículo. O ideal é que o candidato deixe claras as informações e explique, na entrevista, o motivo do período em que ficou sem trabalhar.
Já com relação às demais informações, como cargo e atividades desenvolvidas, a organização e clareza do currículo são fatores importantes. O ideal é começar pelas informações pessoais de contato. Em seguida, deve vir o objetivo do profissional, sempre muito importante no momento da compatibilidade com a vaga. Vale a pena deixar clara a área em que se pretende atuar, com objetividade.
As experiências profissionais, um dos mais importantes pontos do currículo, devem vir sempre acrescidas dos desafios que o profissional enfrentou e solucionou. A empresa e o cargo são importantes, mas os principais trabalhos e projetos realizados são muito valorizados na avaliação curricular. É interessante descrever o que foi desenvolvido, se foi uma extensão de um trabalho já iniciado ou se foi implementado, as áreas parceiras no projeto e, principalmente, os resultados obtidos, para a empresa e para seu desenvolvimento.
Em seguida, pode-se mencionar a graduação e cursos de especialização. Cursos rápidos só devem ser mencionados se eles estiverem relacionados à área em que o profissional se formou, ou caso ele queira redirecionar sua carreira. Especializações são sempre bem-vindas, assim como cursos de idiomas. Caso não estejam concluídos, isso deve ficar claro no currículo e não diminui as chances do candidato. No caso específico dos idiomas, é importante registrar seu exato nível na língua estrangeira. É importante lembrar que as oportunidades que requerem idioma fluente sempre exigem validação em um teste de idiomas.
O currículo também deve estar visualmente limpo e objetivo. É importante deixar de lado a "decoração" e informações irrelevantes. Dispense papeis coloridos, a menos que sua área de atuação permita, e não abuse de ferramentas de destaque ou coloridas.
Um currículo ideal deve ter no máximo duas páginas. Assim, vale priorizar as informações mais relevantes. Todas as informações adicionais podem ser comentadas na entrevista pessoal, caso haja oportunidade. O mesmo deve acontecer com relação à pretensão salarial, que deve, preferencialmente, ser comentada na conversa com o avaliador, caso o profissional seja questionado.
Em um cenário mais competitivo, um currículo verdadeiro e bem formatado pode garantir a participação em um processo seletivo. Por isso, vale a pena investir algum tempo na sua produção.

*Teresa Gama é diretora da Projeto RH
www.administradores.com.br

INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

2010-01-23T04:59:00.000-08:00

Sabemos, mediante estudos realizados por Howard Gardner (1985), que os seres humanos possuem inteligências múltiplas (verbal, lógica, musical, cinestésica, intrapessoal, interpessoal e espacial) que coexistem em maior ou menor grau e que podem ser desenvolvidas ou "atrofiadas". Podemos fazer menção à Lei do "Uso e Desuso", de Lamarck, na qual "o uso de um dado órgão leva ao seu desenvolvimento. Isto é, se um órgão é muito utilizado desenvolve-se, tornando-se mais forte, vigoroso ou de maior tamanho devido a mais fluídos que se concentram neles e o desuso de outro órgão o conduz à sua atrofia e, eventual, desaparecimento". O mesmo pode acontecer com a "provocação" e o estímulo a uma determinada inteligência.

Desta maneira, podemos pensar que, se estimulados, e tivermos o anseio, podemos desenvolver algumas aptidões que, em um primeiro momento, não demonstramos e até acreditamos que não somos capazes de realizar. Quem nunca ouviu história de artistas que só se descobriram como tal na idade adulta?

E ainda, existe outra inteligência muito falada que é a Inteligência Emocional e está diretamente ligada à capacidade de interagir e se relacionar assertivamente nas diversas situações. Ao conhecer a si mesmo, seus limites e ter a sensibilidade para perceber o limite do outro é possível contribuir para a harmonia do ambiente e para que haja sempre uma troca positiva para todos.

Assim, se pensarmos em uma realidade corporativa, onde estas inteligências são requeridas pelos profissionais e, principalmente, é corriqueira a discussão de como estas inteligências estão alinhadas aos resultados que precisam entregar, podemos fazer algumas reflexões sobre o assunto. Sempre ouvimos falar, que o mundo globalizado está cada vez mais competitivo e que as empresas precisam se diferenciar; seja pela qualidade do seu produto, seja pela qualidade do seu atendimento ao cliente ou ainda, pelos dois fatores somados. Para tanto, se o target das empresas é a diferenciação, os profissionais também devem possuir características especiais que os diferencie uns dos outros e que os permita fazer a diferença em sua entrega.

E muitas vezes, as pessoas se esquecem de olhar para si, de considerar suas forças e características as quais precisam desenvolver-se e preferem ater-se ao brilhantismo do outro e se incomodar com o sucesso alheio. Neste momento, proponho pensarmos em uma nova inteligência, que podemos chamar de Inteligência Competitiva - definida como a capacidade de através do autoconhecimento, buscar o desenvolvimento, ou seja, quanto mais nos conhecemos e temos consciência de onde estamos e para onde queremos ir, podemos traçar um plano de desenvolvimento individual, balanceando o tipo de pessoa e que tipo profissional que queremos ser. A partir de então, a competição começa a ser feita com nós mesmos e a corrida contra o tempo passa a ser realizada com o propósito fazermos o gol na trave das nossas próprias metas.

Muitas vezes, ao olhar para o sucesso do outro e tentar qualquer tipo de sabotagem, o gol pode ser na trave da "autoexposição" desnecessária e as consequências podem recair sobre nós mesmos. E nossa imagem pode ficar marcada por uma ignorância competitiva. Ao contrário, o exercício é praticarmos nossa inteligência e lutarmos por aquilo que nos faz melhores e aproveitar do outro o que pode nos acrescentar e também compartilhar nossa sabedoria. Esta troca só tem a somar e trazer ganhos para todos. E existe uma grande probabilidade de, a pessoa pela qual você comemorou a vitória, ser um grande impulsionador para a sua também!

Por: Kelly Guarnier

Psicóloga, formada pela UFF, com MBA em Gestão Estratégica de Pessoas, pela FGV. Atua há quatro anos em RH. Já trabalhou em empresas do segmento de energia, auditoria e consultoria tributária, comunicação e entretenimento e, atualmente, no segmento petroquímico. Já desenvolveu trabalhos em R&S, T&D, Remuneração, Consultoria Interna, Gestão de Desempenho e Competência e Carreira. + textos de Kelly Guarnier

Sistema de Gestão Ambiental Autônoma

2010-01-13T15:57:00.000-08:00

Os problemas ecológicos têm caráter universal, atingindo a todos independentes da sua classe social. Ainda que muitas vezes os impactos sejam sentidos com maior peso pelas classes pobres, problemas como poluição da água e do ar, rompimento da camada de ozônio e contaminação de alimentos, por exemplo, não distinguem grupos sociais.
Durante o período da chamada Revolução Industrial não havia preocupação com a questão ambiental. Os recursos naturais eram abundantes, e a poluição não era foco da atenção da sociedade industrial e intelectual da época.
A partir da escassez dos recursos naturais, somado ao crescimento desordenado da população mundial e intensidade dos impactos ambientais, surge o conflito da sustentabilidade dos sistemas econômico e natural, e faz do meio ambiente um tema literalmente estratégico e urgente. O homem começa a entender a impossibilidade de transformar as regras da natureza e a importância da reformulação de suas práticas ambientais. (Marilena Lino de Almeida Lavorato PUCC).
A questão ambiental começa a assumir importância quando surgiu a consciência para os problemas globais do planeta. Atualmente o ambiente ganhou lugar de destaque como preocupação mundial e a sua proteção constitui um dos maiores desafios da geração atual, ao qual nenhum setor de atividade pode ficar de fora ou indiferente.

Os meios de hospedagem não fogem a essa regra, porque também constitui uma destas atividades, pois os serviços e equipamentos oferecidos e instalados para atender ao turismo, provocam uma série de efeitos negativos sobre o meio ambiente.
As empresas estão sendo cobradas no sentido de preservar e conservar o meio ambiente, implicando em muitas mudanças na hora de pensar e agir. Neste contexto está também os segmentos prestadores de serviços no caso o ramo da hotelaria, com crescentes necessidades de implantar um gerenciamento ambiental voltado à preservação de recursos naturais e à consciência ambiental. (Fengler (UFSC 2002).
A questão ambiental vem ganhando força e espaço dentro do segmento de hospitalidade. As exigências em relação à responsabilidade ambiental, não parte somente de regulamentações, mas também cobrança por parte dos consumidores. Desta forma faz-se então necessário o envolvimento dos gestores criarem um sistema de gestão ambiental, voltado para a educação e conscientização ambiental com ações e práticas ambientais.
A hotelaria deverá tomar consciência que para serem competitivos no mercado deverão adequar-se a uma nova realidade, comprometendo-se em minimizar danos ambientais para manter sua sustentabilidade sobrevivência e lucro.

DESENVOLVIMENTO
DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
De acordo com Dias,R.(2003, p. 47) é um processo de transformação no qual a exploração dos recursos, a direção dos investimentos, a orientação do desenvolvimento tecnológico e a mudança institucional se harmonizam e reforçam o potencial presente e futuro, a fim de atender as necessidades e aspirações humanas.
Para a OMT (Organização Mundial de Turismo) [...] atende às necessidades dos turistas atuais e das regiões receptoras ao mesmo tempo protege e fomenta as oportunidades para o turismo futuro.
Pode-se dizer que a idéia de desenvolver-se sustentavelmente está em desenvolver-se em harmonia, com as limitações ecológicas do planeta, para que as gerações futuras tenham a chance de existir e viver bem de acordo com suas necessidades quanto à melhoria de sua qualidade de vida.

IMPACTOS AMBIENTAIS PARA O TURISMO E HOTELARIA
Muitos dos atrativos naturais são recursos que um dia podem acabar, correndo o risco de desaparecer ou alterar-se para sempre. Para evitar que isso aconteça é necessário um acompanhamento constante por especialistas, para que conduzam as atividades turísticas através de ações planejadas, com o intuito de minimizar os impactos ambientais, desta forma visando alcançar patamares sustentáveis para a atividade.
A atividade hoteleira como segmento do turismo, também pode contribuir de forma negativa com a degradação ambiental, pelo simples fato de ser administrado de forma incorreta.

CONCEITO DE GESTÃO AMBIENTAL
Tachizawa (2002),conceitua Gestão Ambiental como o processo de ordenamento do espaço a partir da formalização de um sistema de planejamento, diagnosticando o ambiente, integral, sistêmica e continuadamente.
Para o autor:As empresas que pretendem obter sucesso em seus negócios no século XXI tem de compartilhar o entendimento de que deve existir um objetivo comum e não um conflito, entre o desenvolvimento econômico e a questão ambiental, tanto no cenário presente quanto no futuro. (TACHIZAWA, apud GONÇALVES, 2004, p.43).
De acordo com Gonçalves (2004), o Sistema de Gestão Ambiental é a parte do Sistema Administrativo geral de uma empresa e aborda um gerenciamento ecológico envolvido em uma série de diretrizes e estratégias, observando a estrutura organizacional, atividades de planejamento, responsabilidades, treinamentos, as práticas os procedimentos, os processos e os recursos.
Inclui aspectos como planejar, elaborar, desenvolver, implementar, revisar, atingir, rever, manter e melhorar a política ambiental e os objetivos e metas da empresa.
Desta forma, o desenvolvimento dos SGAs quando aplicados a determinado empreendimento, relaciona-se à toda organização, fazendo referencia à preservação dos recursos naturais, buscando acima de tudo o desenvolvimento sustentável como um todo.A idéia central da implantação de um SGA é de que as organizações devem estar em condições de controlar os efeitos ambientais de suas próprias atividades e reduzir sistematicamente seus impactos ambientais causados.Segundo o autor, o setor empresarial do país, pressionado por exigências cada vez mais fortes do mercado internacional viu-se impelido a adotar estratégias de gestão ambiental, não só para eliminar não-conformidades legais e atender às crescentes investidas dos órgãos ambientais, mas também para garantir sua permanência num mercado altamente competitivo. (GONÇALVES, 2004).
Assim fica claro que com a implantação de um SGA a empresa deve visar a sua própria sobrevivência, como sinônimo de melhoria contínua, não significando necessariamente a implantação de tecnologias caras, isto porque quando uma organização implementa um SGA, está concordando em manter uma responsabilidade ambiental, como um contrato invisível com o meio ambiente.

SISTEMAS DE GESTÃO AMBIENTAL NA HOTELARIA
Para Fenger (2002), o planejamento hoteleiro envolve diversas variáveis, sendo uma delas relacionada à questão ambiental. Assim segundo o autor, desenvolver a hotelaria e ao mesmo tempo conciliar o respeito à sustentabilidade, isto é, preservar o meio ambiente, a cultura local e manter-se o atrativo turisticamente é um dos principais desafios para os planejadores hoteleiros.
Por isso entende-se que a qualidade na exploração hoteleira depende, e muito da qualidade do meio ambiente no qual ela está inserida. Neste contexto, a gestão ambiental, tendo em vista o controle e gestão dos resíduos geradores e a conseqüente escassez de recursos naturais que está ocasiona é considerada fator fundamental para o planejamento hoteleiro.
Em função disso, os hotéis estão trazendo o gerenciamento ambiental para dia-a-dia de seus negócios, pois utilizam os recursos naturais, energia, água e outros materiais que estão sob ameaça crescente. (GONÇALVES, 2004).
Há uma série de programas, projetos e sistemas de gestão ambiental sendo implementados pelas empresas brasileiras. Dentre estes estaremos abordando agora o Projeto Ecologia da Rede Accor.

O PROJETO ECOLOGIA DA REDE ACCOR
O Projeto Ecologia tem como objetivo a implantação das ações de proteção ao meio ambiente, descritas na Carta Ambiental Accor, documento lançado na França em 1997, em todas as unidades da rede.
O projeto vem sendo desenvolvido no Brasil desde 1999, com o envolvimento efetivo de todos os colaboradores da Accor Hotels, e de parceiros preocupados com a preservação ambiental.
Essa é a preocupação também da Accor Brasil, que desenvolve uma política ambiental nas centenas de unidades que administra. De acordo com o Diretor Geral da Rede Accor Hotels no Brasil, Roland de Bonadona, o projeto começou com o trabalho de envolver funcionários e hóspedes com questão ambiental, despertando neles, inicialmente, o cuidado com a reciclagem.
Devido o sucesso alcançado pelo projeto, a meta inclui ainda a economia de eletricidade e gás, emprego pelos funcionários dos recursos obtidos com a reciclagem em projeto ambiental e social. Através deste projeto estão sendo levados ajuda a escolas carentes e a envolvimento com projetos ecológicos, inclusive a adoção de uma praça próxima a cada unidade hoteleira. Há, ainda, a prescrição de uma missão mínima anual para cada hotel: plantar pelo menos uma árvore. Segundo Bonadona:Na era que estamos vivendo a responsabilidade empresarial quanto ao meio ambiente deixou apenas de ter características compulsórias para transformar-se em atitude voluntária, superando as próprias características da sociedade. Devido de ser líder no setor da hotelaria, a Accor Hotels tem a grande responsabilidade de servir de exemplo para o resto do mercado. Sentimos-nos orgulhosos em poder contribuir com estas iniciativas e dividir nosso entusiasmo em um país tão importante como o Brasil cuja preservação é essencial para o equilíbrio ecológico mundial.
Pode-se concluir que, na verdade, atividade hoteleira, quando comparada a outros segmentos e atividades econômicas, tais como indústria em geral, não é causadora de grande poluição, nem mesmo consome quantidades significativas de recursos não-renováveis. (GONÇALVES, 2004).
Isto porque ela consome pouca energia, água, papeis e outros recursos, além de representar uma parcela mínima de poluição em termos de fumaça, ruídos ou poluentes químicos, uma vez que tomemos como parâmetro de comparação às atividades industriais tradicionais.
Estas afirmações encontram amparo no que cita Ruschmann (1997,p.24): Os desastres ecológicos provocados pelo vazamento de petróleo nos oceanos, os riscos potenciais das usinas nucleares, os gases tóxicos, etc. Põem em risco a sobrevivência do homem no planeta, tornando os efeitos negativos do turismo até insignificantes.
Ainda assim, mesmo que possa se considerar a hotelaria como atividade econômica de pouco impacto ambiental, não se deve entender que a mesma esteja isenta de preocupação e responsabilidade para com a sustentabilidade.
Isto fica claro ao analisarmos Kirk (apud Gonçalves 2004,p.74) que afirma: que se os impactos forem somados, o segmento pode desenvolver um relativo potencial danoso ao meio ambiente.
CONCLUSÃO
A implantação de um sistema de gestão ambiental poderá ser soluções para uma empresa que pretende melhorar a sua posição em relação ao meio ambiente. O comprometimento hoje exigido às empresas com a preservação ambiental obriga mudanças profundas na sua filosofia, com implicações diretas nos valores empresariais, estratégias, objetivos, produtos e programas.

BIBLIOGRAFIA
ACCOR HOTELS BRASIL. Projeto Ecológico Rede Accor. Disponível em <www.accorhotels.com.br>. Acesso em 1º de maio de 2008.
RUSCHMANN, Doris. Turismo e Planejamento Sustentável: a proteção do meio ambiente. São Paulo: Papirus, 1997.
GONÇALVES, Luiz Cláudio. Gestão Ambiental em Meios de Hospedagem. São Paulo: Aleph, 2004.
FENGER, Taciana. Modelo de Gestão Ambiental na Atividade Hoteleira. Florianópolis: UFSC, 2002. Dissertação de Mestrado do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
TCHIZAWA, Takeshy. Gestão Ambiental e responsabilidade social corporativa: estratégias de negócios focadas na realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2002

7 Talentos

2010-01-03T14:33:00.000-08:00

1 Auto Gerenciamento
2 Comunicação Múltipla
3 Negociação
4 Adaptabilidade
5 Educação Contínua
6 Domínio da Tecnologia
7 Foco nos Resultados
· Auto Gerenciamento
Significa a capacidade do indivíduo em se auto motivar, auto disciplinar, auto cobrar, auto avaliar, em suma, o indivíduo como um módulo, uma estação de trabalho completa, capaz de realizar coisas, projetos, tarefas, buscar soluções e identificar as formas de implementar essas soluções.
Alguns valores inerentes ao auto gerenciamento:
- Saber o que quer fazer profissionalmente e ir nessa direção. Não desistir;
- Estabelecer metas pessoais e saber conjugá-las com as metas de um grupo ou empresa, se necessário;
- Montar um planejamento eficaz sobre como atingir essas metas;
- Executar esse planejamento, avaliar os resultados, corrigir rumos e continuar o processo em um ciclo constante.
· Comunicação Múltipla
O mundo é uma aldeia global. Capacidade de se comunicar de modo realmente eficaz em inglês deve ser a primeira prioridade na área de línguas estrangeiras, salvo casos específicos.
Uma análise que deve ser feita com bastante cuidado: antes de sair para uma terceira língua, certificar-se de que o inglês está realmente bom. Por que? O mundo inteiro se comunica em inglês. Os outros países também tem essa mesma preocupação, por isso é que ressaltamos que em se tratando de outras línguas é fundamental avaliar bem o custo de aprendê-las versus o benefício que terá com isso.
Afinal, aprender uma língua nova requer esforço, tempo e dedicação. Mas como avaliar se o seu inglês é bom o suficiente? Simples: quando você consegue fechar negócios em inglês, quando seus interlocutores conversam com você naturalmente e nem se lembram que você não é nativo ou mal fazem menção a isso. Quando seu inglês estiver nesse nível, então você pode dizer que fala bem a língua. Não aceite nada menos que isso. Aí então, você deverá investir em uma terceira língua.
Outras formas de comunicação: explorar e conhecer. Informática, blogs, twitter, internet, intranet, processos e sistemas de informação e transmissão de dados. Como usuário, é importante conhecer o máximo e manter-se atualizado com todas as formas de comunicação.
· Negociação
Todo mundo está vendendo alguma coisa a alguém o tempo todo. Isso é cada vez mais verdadeiro e se aplica constantemente ao mercado de trabalho, em um número crescente de áreas ou funções profissionais. Por esse motivo você deve dedicar especial atenção às suas habilidades nesse campo. Uma forma de entender e avaliar esse tópico em seu perfil comportamental é refletir sobre os itens a seguir. O quanto você se encaixa em cada um? Qual o tipo de dificuldade que tem? Qual o tipo de vantagem que você tem?
Resumindo, capacidade de negociação significa:
- Saber apresentar ideias de modo claro e convincente;
- Saber argumentar positiva, franca e objetivamente;
- Saber ouvir e ponderar o que se ouve;
- Saber amarrar conclusões e pedir/cobrar/tomar uma decisão ao final de um processo de argumentação ou mesmo de venda;
- Saber ouvir e entender objeções. Em seguida, saber construir formas convincentes de superá-las.
· Adaptabilidade
Mudança é uma das duas grandes certezas da vida. As coisas mudam. Sempre. Por isso mesmo o profissional do futuro não deve apenas assumir uma posição de apenas aceitar as mudanças. Ele deve procurar prevê-las e antecipar-se a elas.
A capacidade de facilitar o processo de mudanças, quaisquer que sejam, para as pessoas à volta também é uma característica importante e uma habilidade a ser cultivada. Portanto, a linha de ação a seguir se traduz em buscar as mudanças, antecipar-se, procurar melhorar.
· Educação Contínua
A vida é um aprendizado constante e no mundo moderno isso se torna cada vez mais verdade. A cada ano e semestre, novidades tecnológicas se incorporam ao nosso dia a dia. Novas descobertas e processos mais eficazes de fazer as coisas aparecem a cada momento.
O que era um mistério ontem tem uma solução hoje e amanhã será apenas uma lembrança. Por isso, o processo de treinamento e desenvolvimento de um profissional de sucesso ocorre por toda a sua vida. Ele tem que estar constantemente se atualizando, buscando novos conhecimentos, novas abordagens. Nesse item, os valores a serem praticados são:
- Buscar aprimoramento contínuo;
- Identificar qual conhecimento adicional é importante e ir buscá-lo;
- Questionar-se constantemente, exercer a curiosidade profissional.
· Domínio da Tecnologia
Tecnologia faz diferença. Esse item tem uma relação estreita com os anteriores. Alguns valores importantes a serem praticados são:
- Buscar, usar e fomentar o uso de tecnologia de ponta, sempre que possível;
- Buscar condições para que seja possível usar tecnologia de ponta;
- Decretar sua própria obsolescência e partir para patamares mais altos de tecnologia, sempre que possível.
· Foco nos Resultados
Ao fim e ao cabo, são os resultados que interessam, desde que a ética seja respeitada. As pessoas são avaliadas por suas ações e pelo resultado delas. Essa é uma máxima muito verdadeira. Dois tópicos muito importantes para reflexão e análise:
- Identificar qual é o resultado que se busca;
- Reconhecer o que agrega valor em termos de custos/esforços e centrar-se nisso.
Edson Rodriguez é consultor em Gestão de Pessoas e Orientação Profissional, coacher gerencial e e Vice Presidente da Thomas Brasil (www.thomasbrasil.com.br

O Vendedor Hoteleiro

2010-01-03T14:31:00.000-08:00

Autor: Gabriela Otto Fonte: O Vendedor HoteleiroEsse artigo também foi publicado no Hôtelier News. Leia AQUI.
“E esses colaboradores bem vestidos, super articulados, que não usam uniformes, almoçam com clientes no restaurante do hotel e ainda viajam o tempo todo? Não sei quem são ou o que fazem, mas devem ser importantes…”
Quando respondi ao Mensageiro, há muitos anos atrás, que eram os vendedores do hotel, a situação piorou:“- Vendedores? Que boa vida, hein? Não fazem nada e ainda ganham muito…”
Hoje em dia, com a profissionalização da hotelaria, é cada vez mais raro ouvirmos esse tipo de comentário. É muito bom ouvir estudantes e profissionais de diversas áreas de um hotel com vontade de ingressar no Departamento de Vendas.
Na verdade, a habilidade de vendedor é uma das características mais importantes de qualquer profissional. Para ser bem sucedido, precisamos vender nossas competências para um gestor, influenciar equipes para seguirem o plano de ação, convencer investidores e clientes sobre nossos produtos e serviços, etc.
Vendas têm um papel de vital importância na sustentabilidade de qualquer empresa. É importante esclarecer que vendas faz parte da estratégica de Marketing. Não é mais possível aceitar essas duas áreas trabalhando separadamente.
O livro Gestão de Vendas, da FGV Management, afirma: “Largar na frente, agregar valor, promover diferenciais competitivos, inovar continuamente são estratégias de marketing que devem ser colocadas em prática pela gestão de vendas. É o encontro do planejar/pensar com o executar/fazer.”
Criar vínculos de longo prazo, para que compradores tornem-se clientes e depois defensores da marca, é o grande diferencial das vendas atuais. Relacionamento é o maior valor de um hotel.
Em recente palestra de Jack Welch, ex-CEO e Chairman da GE e considerado o CEO mais admirado dos últimos 20 anos pela Revista Chief Executive, na ExpoManagement, ouvi uma das mais coerentes frases que define o real objetivo de todo vendedor: “Torne seu cliente mais competitivo. Transforme-o em um vencedor!” Isso define o conceito, já muito difundido, do foco do cliente e não mais no cliente.
O papel de Consultor de Vendas já ganhou notoriedade, mas, na prática, ainda são poucos os vendedores que realmente estão comprometidos com o negócio como um todo, e entendem que as vendas são uma consequência do crescimento do cliente.
Com o maior conhecimento e exigência por parte dos clientes, o profissional de vendas hoteleiro deve estar cada vez mais capacitado. Muitos se vangloriam da competência de serem negociadores, mas ainda vivem na era do volume. Não que volume seja desprezível, mas é sabido que pensamento de curto prazo (só para bater a meta do mês) e preços baixos não garantem a fidelização do cliente.
A melhor mensuração é aquela onde os vendedores são avaliados por volume e diária média (por cliente). Ou seja, é possível saber se aquele vendedor vende muito só porque vende preços baixos em comparação com a Estrela de Vendas, que vende muito e vende alto.
E entenda-se por estrela de vendas aquele que sabe transformar preço em valor, agregando à oferta algo que os concorrentes não possuem. E, se conseguir manter essa exclusividade tempo o suficiente para trazer lucro significativo, entramos na situação ideal de sustentabilidade.
Alguns fatores são vitais para o sucesso de um departamento de vendas hoteleiro:
1) Planejamento de marketing e vendas - analisar ambientes externos e internos, definir objetivos e como alcançá-los, quanto gastar e quem fará o quê. Não esquecendo que o total envolvimento da equipe comercial é vital. Eles é que conhecem o mercado e a expectativa dos clientes a fundo. Incrível, mas ainda existem hotéis onde somente uma pessoa faz o plano. Impossível imaginar a definição da SWOT Analysis (ferramenta para análise de cenário, onde se analisam forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do negócio), por exemplo, sem um brainstorm do comitê de direção do hotel.
Também não adianta nada uma ótima formatação, muito estudo e objetivos agressivos, se esse plano ficar dentro da gaveta do gerente geral ou do gerente de Vendas, acumulando poeira. O sucesso de um plano estratégico está, em grande parte, na execução. Portanto, todos os vendedores devem conhecer e trabalhar alinhados com o plano.
Não esqueça de criá-lo com a possibilidade de ser flexível, transparente e realista. Incluir três possibilidades de cenários (pessimista, realista e otimista) é uma boa opção.
2) Formação da Equipe Comercial – Muito interessante a teoria de Marcus Buckingham, autor do livro First, Break All the Rules (Primeiro, Quebre Todas as Regras). Aliás, recomendo-o para todo gestor de vendas. Ele pergunta: “quem você contrataria: uma pessoa independente, que não trabalha bem em equipe e produz muito ou uma pessoa agradável, que trabalha muito bem em equipe e produz metade do que o outro?” E ele responde: ’sem dúvida, o primeiro candidato. O gerente/diretor de vendas é que deve ser bom o suficiente para saber gerenciá-lo. Pessoas talentosas precisam de grandes gestores”.
Se pararmos para pensar, ainda tomamos muitas decisões, na formação da equipe comercial, com base no perfil do segundo candidato. Não estou dizendo que essa postura está 100% errada, mas é importante levantar a questão de quanto tempo mantemos pessoas de baixa performance nas equipes de vendas somente porque são queridas por todos?
Pare pra pensar quanto tempo é gasto com essas pessoas? “Os melhores gerentes passam a maior parte do tempo com seus melhores profissionais”, complementa Buckingham. Em resumo, defendo uma gestão com coaching apropriado, investindo e reconhecendo as estrelas de vendas, sem gastar rios de dinheiro em treinamentos tentando minimizar os pontos fracos de outros. Quem sabe, um dia, sua equipe seja composta somente por talentos? Só não esqueça de, antes, contratar um excelente gerente. Afinal, se seu gerente/diretor de vendas quer pessoas fáceis de gerenciar, repense a posição dele e não a da equipe.
3) Suporte do gerente geral - O vendedor deve ser visto como parte integrante e crítica da estratégia de comunicação do hotel.Caro gerente geral:- Você tem feito visitas com sua equipe comercial, nem que seja nos seus Top Clients?- Você participa do processo de seleção da sua equipe comercial?- Você tem recompensado e reconhecido suas estrelas de vendas para não perdê-los?- Você tem estudado sobre Distribuição e Revenue Management?- Você tem visitado a concorrência e estudado o mercado?- E, principalmente, você (realmente) tem trabalhado no empowerment (dar liberdade, informação e poder para os colaboradores tomarem decisões) da sua força de vendas?
4) Avaliação e Recompensa por Performance - resultados mensuráveis e reconhecimento periódico (financeiro ou na comemoração de pequenos sucessos) são imprescindíveis para a boa performance de um vendedor. Claro que a formalização dessa prática em um plano de incentivo e comissionamento transparente e motivador ajuda no êxito do departamento de vendas.Quem sabe colocar itens que trabalhem o reconhecimento e retenção de profissionais ao mesmo tempo?
5) “Quem vende não cobra” – Aviso aos departamentos financeiros que adoram pedir para o vendedor voltar no cliente para cobrar pendências financeiras. Ele até pode passar o contato, mas sua imagem deve ser preservada sempre.
6) ROI (return over investment, ou, retorno sobre investimento) de Vendas - não importa o tamanho do seu hotel, você deve conseguir mensurar resultados de vendas. Se ainda não tem as ferramentas necessárias para isso, invista urgentemente em tecnologia. Mas não pare por aí. Saiba o quanto custa toda a estrutura comercial x retorno para o hotel. Com um percentual razoável, nunca o departamento de vendas poderá ser contestado.
Vendedor, isso também se aplica a você: todo profissional de vendas deve saber seu valor: quanto custa versus quanto dá de retorno financeiro para a empresa. Agora, antes de tudo, trabalhe sua carreira para ser um grande vendedor. Nada menos que isso!

Algumas características interessantes para serem desenvolvidas:
1)Auto motivação – Atitude de vencedor é essencial. Só não confunda auto-estima com arrogância.
2)Organização – em tudo, mas com o seu tempo, é essencial.
3)Aprender sempre – Não pare de estudar nunca e leia, de tudo e muito. Use o poder da internet a seu favor. No mínimo, assine três newsletters online gratuitas. Não esqueça que, a única coisa que realmente temos, é o que sabemos.
4)Voltado para o cliente – Ter como primeiro objetivo a solução do problema do cliente e não tentar vender algo o tempo todo. As vendas virão na sequência. Acredite!
5)Adaptação – Saber adaptar o estilo de comunicação de acordo com o cliente.
6)Orientação para resultados – No final, o que conta mesmo é o quanto de retorno que você traz para a empresa. Saiba sempre o seu ROI. Sinta-se como o dono do negócio. Isso se chama espírito de empreendedor.
7)Comprometa-se com Revenue Management. Estude, entenda e aplique!
8)Saber ouvir com empatia – Difícil! Não é para qualquer um, mas um exercício diário que precisamos praticar insistentemente. Não esqueça que o poder está na mão de quem pergunta.
9)Integridade – Depois de algum tempo no mercado, só o que você tem é sua imagem. Cuide dela!
E a competência mais importante atualmente:
10)Inteligência Emocional – capacidade de sentir, entender, controlar e modificar o estado emocional próprio ou de outra pessoa de forma organizada. Por exemplo: demonstrar controle do temperamento, adaptabilidade, persistência, amizade, respeito, amabilidade e empatia.

ANALISE DO CÓDIGO MUNDIAL DE ÉTICA DO TURISMO E O CÓDIGO DE ÉTICA DA EMPRESA HOTELEIRA

2009-12-27T15:17:00.000-08:00

O Código Mundial de Ética do Turismo criou um marco de referência para o desenvolvimento responsável e sustentável do turismo mundial, onde ressalta-se os princípios distribuídos em 10 artigos e nestes artigos analisa-se três sendo eles: Contribuição do turismo para a compreensão e respeito mútuo entre homens e sociedades; O turismo, fator de desenvolvimento sustentável e o direito dos trabalhadores e dos empresários da indústria turística.

3 - O Turismo, fator de desenvolvimento sustentável
No Turismo como fator de desenvolvimento sustentável podemos verificar que as atividades turísticas necessitam para seu desenvolvimento um planejamento bem analisado para que quando inicie o turismo na comunidade local traga somente benefícios para este, pois caso contrário gera prejuízos nesta comunidade local que está sendo desenvolvido o turismo.

4 - O TURISMO, FATOR DE APROVEITAMENTO E ENRIQUECIMENTO DO PATRIMÔNIO CULTURAL DA HUMANIDADE
As comunidades onde se encontram monumentos sítios arqueológicos, museus, etc, que fazem parte do patrimônio cultural, devem ser submetidas há um trabalho de conscientização e preservação dos bens patrimoniais. Como também os turistas que visitam estes locais. Essa conscientização deve ser feita, inicialmente dentro das escolas, com crianças do ensino fundamental, pois crescem já respeitando o patrimônio e preservando. Uma vez que a cidade está aberta para o turismo, gera renda e trabalho para a comunidade, pois envolve hotelaria, restaurantes, artesanato, transporte, etc. Este trabalho para ter um bm resultado, tem que ser realizado por profissionais das áreas da história, arqueologia, geografia enfim, por pessoas que sabem o valor de um objeto ou de casa, que fez parte do contexto histórico de um época.

9 - Direito dos trabalhadores e dos empresários da indústria turística
Entender o mundo do trabalho em suas múltiplas facetas, bem como perceber-se parte dessa totalidade, contribuindo, participando, autorizando e recusando diferentes práticas sociais são as exigências feitas ao trabalhadores, tanto na sua vida profissional quanto na própria constituição e de sua identidade.
No turismo devido ao grande nicho de mercado turístico, os empresários da indústria turística estão buscando profissionais capacitados e qualificados que possam desempenhar diversas funções dentro do contexto do turístico das empresas.

O Código de ética empresa hoteleira compreende normas de conduta e normas de caráter obrigatório para as empresas hoteleiras associadas às ABIHs estaduais e distritais em seu relacionamento com o mercado, e de caráter de orientação para as demais empresas hoteleiras no País.
CAPÍTULO II - RELAÇÕES ÉTICAS SEÇÃO I - RELAÇÕES ENTRE AS EMPRESAS HOTELEIRAS
Art 10º - As empresas hoteleiras praticarão preços livres compatíveis à categoria dos meios de hospedagem que exploram ou administram e ao mercado nos quais os mesmos atuam, vedado o aviltamento de preços, assim considerados os sabidamente inferiores aos custos dos serviços oferecidos, vencidos e prestados.
Pode-se observar que podem ocorrer concorrências desleais no que diz respeito a preços e a serviços prestados pelas empresas hoteleiras.
SEÇÃO II - RELAÇÃO COM AS AGÊNCIAS DE VIAGEM
Art 18º - O relacionamento com as agências de viagens será preferencialmente por algum meio escrito, com previsão da forma de solicitação, atendimento e confirmação da reserva, dos prazos para cancelamento e encargos disso decorrente, e o valor, a base e a forma de remuneração das agências que efetivarem as reservas.
Na relação entre as agências de viagem e empresa hoteleira devem manter uma relação amigável, pois um necessita da outra pra sobreviver.
SEÇÃO V - RELAÇÕES COM PÚBLICO
Art 32º - Os meios de hospedagem são responsáveis pela divulgação com clareza junto ao público das características dos serviços que oferecem, vendem e prestam, salientando eventuais restrições existentes para o seu consumo, como a idade mínima, horários de chegada, saída e fornecimento de refeições, necessidade de pagamentos antecipados ou outras garantias, condições e efeitos de reservas confirmadas e não utilizadas, enfim, tudo que possa, de forma que permita fácil e pronto entendimento, influir nas decisões de consumo.
Na relação com o público a empresa hoteleira tem informações básicas a serem informadas aos hóspedes para que estes possam tomar decisões pela contratação ou não dos serviços prestados pelo hotel.

Turismo e Hotelaria

2009-12-27T15:14:00.000-08:00

1 O DESENVOLVIMENTO DA HOTELARIA

A atividade hoteleira, ao contrário do que muitos pensam já existe nos tempos antigos, remontando sua origem há mais de 2000 anos. Sua existência estava relacionada ao atendimento das necessidades dos comerciantes que viajavam para levar e trazer mercadorias. Desde de aquela época, as hospedarias já eram divididas por categorias e essa classificação dava-se quanto ao conforto e qualidade dos serviços prestados, como acontece hoje.
Os primeiros meios de hospedagem eram rústicos, e seus proprietários utilizavam as próprias casas para atender os visitantes. Já na Idade Média, em 1407, para aumentar a segurança nas hospedarias, foi criada a primeira lei de registro de hóspedes na França e também neste país em um século depois, surgiu outro avanço importante para a hotelaria atual: o estabelecimento de tarifas para as pousadas, visando aumentar a qualidade dos serviços prestados ao hóspede (FLORES,1993).
Com o passar do tempo foram surgindo na América os albergues, em especial nos Estados Unidos, começaram a revolucionar a hospedagem e tiraram a supremacia da Europa neste ramo econômico. Após a Revolução Industrial, os Estados Unidos já ofereciam os melhores serviços de hospedagem e eram os líderes mundiais em termos de albergues. O desenvolvimento da economia norte americana promoveu um grande aumento no turismo e começou a haver uma grande disputa entre os hotéis.
A hotelaria apresentou um grande desenvolvimento e diversos hotéis foram construídos e as inovações começaram a surgir. Em 1829, o Hotel Tremont House de Boston surgiu com novidades e mais opções, como quartos single (para uma pessoa) e doublé (para duas pessoas), assim como objetos de cortesia para higiene pessoal.Já na Europa, essa evolução chegou mais tarde em 1870, com o primeiro hotel construído especialmente, em Paris, constituindo-se no marco inicial da hotelaria planejada. O hotel Ritz trazia inovações que iam desde a uniformização dos funcionários até banheiros privativos (REVISTA HOTÉIS)
Na década de 1950, nos Estados Unidos ocorre uma nova evolução com o surgimento de empreendimentos junto às rodovias que visavam a atender aqueles que viajavam de automóvel. Esses empreendimentos, chamados de motéis, começaram a desenvolver-se rapidamente e devido seu sucesso tornaram-se concorrentes dos hotéis.
No Brasil, a hotelaria tem seu primeiro registro formal com Marcos Lopes no século XVII. Anteriormente, a hotelaria existia de modo informal, pois certas pessoas de diversas profissões transformavam suas casas em estalagens, para abrigar os viajantes. Para acabar com o caos da época na indústria hoteleira e evitar que qualquer pessoa possuísse um albergue sem condições de um bom atendimento, foi feita no século XVIII, a primeira classificação das hospedarias de São Paulo hospedagem mais simples a hotéis. Nesta mesma época para hospedar-se em um hotel o turista necessitava de carta de recomendação (REVISTA HOTÉIS).
No Rio de Janeiro o marco da hotelaria foi a inauguração do importante Copacabana Palace Hotel, que colaborou para transformar a cidade em um pólo turístico. Outro importante empreendimento foi o Hotel Glória que ainda hoje é um dos maiores hotéis do país, com 602 apartamentos.
Durante as décadas de 70 e 80, incentivos do governo brasileiro levaram a hotelaria a apresentar uma grande expansão. Vários hotéis novos com novos conceitos de atendimento e serviços foram criados como: o Vila Rica, o Luxor e a Rede Othon, uma das principais na hotelaria nacional. O crescimento da hotelaria trouxe ainda redes internacionais como Hilton e Sheraton contribuindo para o desenvolvimento de um serviço profissionalizado na hotelaria do Brasil (REVISTA HOTÉIS).
. A partir do final da década de 90, devido à globalização e à necessidade de atrair mais turistas ao Brasil, o governo investiu significamente através do fomento da linha de credito na hotelaria e no turismo. A vinda de redes hoteleiras mundiais tem aumentado e movimentado cada vez mais o turismo, pois além dos investimentos feitos pelo governo, o aumento da competitividade, os custos mais acessíveis das passagens aéreas e a busca de mais tempo para o lazer têm ajudado nesse grande passo dado pela hotelaria nos últimos anos.
A cidade de Porto Alegre tornou-se num grande pólo hoteleiro, devido sua posição estratégica como capital do Mercosul, com isso atraindo inúmeros executivos que vêm a trabalho na capital do Rio Grande do Sul. Além disso, o turismo de lazer é muito forte no estado, devido à região serrana, com ênfase nas cidades de Gramado, Canela, Caxias do Sul, Bento Gonçalves e Nova Petrópolis (FLORES,1993)

2 HOSPITALIDADE

Existe uma intima relação entre turismo e hospitalidade, pois o turismo envolve o deslocamento de pessoas e com o desenvolvimento dos meios de transportes surgiu um vertiginoso crescimento no número de deslocamentos de pessoas. A concorrência dos destinos turísticos se tornou tão grande e intensa que hoje o turista busca um algo mais em sua viagem. Além de um transporte rápido e eficiente, hospedagem bem localizada e confortante, paisagens e bons restaurantes, um outro fator vem se tornando decisivo para a escolha de um destino ou consumo de serviços, é a hospitalidade.
O reconhecimento que um povo possui em bem receber pessoas oriundas de outras cidades, estados ou países, cria um referencial para um turista, ninguém gosta de viajar e ser mal tratado. Mas está no setor de serviços, principalmente, o canal por onde a hospitalidade deve se fazer presente em uma localidade.
CASTELLI (2005, p.172) observa:
“A conquista desse viajante exigente acirrou a concorrência entre empresas e destinos turísticos. Em ambos os casos, para atraí-lo, é preciso saber encantá-lo, encantamento este que reforçará sua felicidade”.

O autor observa ainda que:
“No que diz respeito aos destinos turísticos, a fidelidade é relativa, até porque ela busca, permanentemente, novas experiências e vivências. Isso faz parte da essência das viagens de turismo. Contudo, o seu encantamento é essencial para a formação da boa imagem de marca do núcleo receptor”.

O encantamento do turista então, pode não ser uma garantia de um futuro retorno, porém, proporciona uma boa propaganda, uma vez que, retornando ao seu local de origem, seus comentários sobre determinada localidade serão os melhores, incentivando outras pessoas a conhecerem este destino.
O clima encontrado pelos turistas em uma cidade estranha é outro fator considerável quando é feita uma avaliação se uma localidade é ou não hospitaleira, este clima pode ser chamado de atmosfera como relata Kotler (in Denker 2003; p.122): “(...) esse fator como um ambiente calculado capaz de criar ou reforçar as inclinações dos compradores em relação à decisão de compra ou consumo de um produto”.
Como diferencial em relação a outros destinos turísticos, a hospitalidade aparece como instrumento a ser trabalhado e lapidado, através de constantes atividades de capacitações com recursos humanos, criatividade e criação de entretenimento.

2.1 O TURISMO

O Turismo abrange diversas áreas e setores da economia, fazendo com que o mesmo desperte grande interesse tanto do setor público quanto do privado. Definir Turismo, porém, é uma tarefa bastante complexa, por se tratar de uma atividade muito abrangente, subjetiva e que envolve o relacionamento interpessoal. Existe um vasto acervo teórico que aborda conceitos de Turismo, variando o enfoque empregado, principalmente pela área de especialização dos autores.
Para BARRETO (2002, p.43). “O Turismo é um fenômeno de interação entre o turista e o núcleo receptor e de todas as atividades decorrentes desta interação”.
Do ponto de vista desta autora, pode-se avaliar a importância da relação entre o turista e os centros de informações turísticas. Como representante do núcleo receptor e intermediário, no que diz respeito ao encaminhamento que é dado aos serviços que a cidade possui, é peça fundamental na engrenagem econômica que envolve o Turismo.
Segundo Gastal (2005, p.131) “No turismo, há polêmicas, “reservas de mercado” acadêmico – ora o turismo insere-se na Comunicação, ora na Geografia, ora na Administração, ora na Antropologia”.
A definição anterior nos remete ao grande campo de estudo que é o Turismo, atividade que exige características e pré-requisitos múltiplos de um profissional, fazendo com que os mesmos construam uma visão global, capaz de analisar todos os aspectos técnicos que envolvem o mercado, desde o fator econômico até o lado social.

No sentido de pluralidade da atividade turística, citado por grande parte dos autores que dissertam sobre o tema, BENI (2004, p.34) afirma: “Pode-se identificar no campo acadêmico, nas empresas e nos órgãos governamentais três tendências para a definição de Turismo: a econômica, a técnica e a holística”. A primeira destaca o Turismo apenas como forma de negócio como relata Shullern (in BENI; 2004 p.34) “A soma das operações, principalmente de natureza econômica, que estão diretamente relacionadas com a entrada, permanência e deslocamento de estrangeiros para dentro e para fora de um país, cidade ou região”.
A segunda se preocupa com as definições que envolvem o Turismo, como conceitos de turista, por exemplo, procurando estipular período de tempo de permanência e finalidade da viagem, conforme explica BENI (2004, p.36) “O conceito fornece uma estrutura especulativa, teórica, que identifica as características essenciais e distingue o Turismo de outros fenômenos similares, frequentemente relacionados, embora diferentes”.
Por fim, a última tendência a que se refere o autor, trata o assunto com uma visão menos específica que as demais, analisando o Turismo justamente da forma subjetiva que é, falando da complexidade de definir este conceito, resultando em observações isoladas (BENI, 2004).
Para que o ocorra o deslocamento de pessoas (característica fundamental do Turismo), no entanto, devemos considerar as motivações que geram esse fluxo, tais como visitas a familiares, eventos, religião, cultura, saúde e educação. Outro fator importante a considerar-se é o “estranhamento”, locais ou hábitos não comuns aos turistas.
Sobre a motivação FÚSTER (in BENI; 2004 p.80) diz que “(...) visto da vertente individual, particular do turista, o concurso da psicologia se mostrará como necessário para a determinação das motivações de viagem”.
Existem autores que estipulam um período mínimo de permanência de pessoas para caracterizar o Turismo, ou mesmo definem que para que o mesmo ocorra é necessário o deslocamento para outra cidade, estado ou país, porém, existem fontes que consideram simplesmente a troca de bairro dentro de uma mesma cidade, uma forma de se fazer Turismo.

GASTAL, (2005, p.12 )observa:

“(...) falar em turismo significará fazer referência àquelas pessoas que saem das suas rotinas espaciais e temporais por um período de tempo determinado: o cidadão que sai em férias, os netos que visitam os avós, o executivo que viaja a negócios, mas não regularmente, para o mesmo destino. Ou seja, mesmo aquelas pessoas que, morando numa grande cidade, num determinado bairro, aproveitam o fim de semana para buscar outros espaços nessa mesma cidade (...) essas também são consideradas turistas”.

Essa abordagem teórica ressalta a importância que o planejamento de um órgão público deve ter para que o Turismo não esteja voltado exclusivamente para os turistas provenientes de outras cidades, a comunidade local deve estar integrada, explorando e divulgando os atrativos desta localidade.

2.2 TURISTA

O turista é quem encontra-se fora do seu habitat natural, de sua vida cotidiana, sujeito a novas culturas e conhecimentos , além fronteiras, em local desconhecido e sujeito ao acolhimento ou desacolhimento de autóctones. Conforme a OMT o turista é um visitante temporário, proveniente de um país estrangeiro, que permanece no país mais de 24 horas e menos de três meses, por qualquer razão.
Segundo Krippendorf (2000, p.67), os turistas são seres humanos que se encontram do outro lado da população dos países e das regiões visitadas e daquelas que os acolhem voluntariamente ou involuntariamente.
O turista é sempre motivado por estímulos que podem e ser causados provavelmente por stress, dor, prazer, excitação, curiosidade, necessidade do novo, conhecimento de novas culturas, descanso, busca do equilíbrio em si próprio e, enfim, a liberdade. Estes são alguns dos principais estímulos que fazem o turista procurar a liberdade longe de casa.

Legislação Brasileira e os Meios de Hospedagem

2009-12-27T15:11:00.000-08:00

O presente estudo propôs uma realização de análise da legislação brasileira e a sua vinculação com as relações de consumo envolvendo os meios de hospedagem e considerando a maior vulnerabilidade no relacionamento fornecedor e consumidor.

Para a busca de uma definição para os meios de hospedagem a fim de alicerçar o estudo, porém está definição será restrita somente à conceituação e à regulamentação do meio de hospedagem. Para isso serão citadas a classificação dos meios de hospedagem, porém sucintamente por tipos, regulamentação para construção entre outros.

Segundo Longanese (2004,p.19):

A EMBRATUR (Instituto Brasileiro de Turismo), por meio da Deliberação Normativa nº 433, de 30 de dezembro de 2002, estabeleceu que os empreendimentos ou estabelecimentos que explorem ou administrem a prestação de serviços de hospedagem em unidades mobiliadas e equipadas e outros serviços a hóspedes, quaisquer que sejam as suas denominações, inclusive os conhecidos como flats, apart-hotéis ou condohotéis, estarão sujeitos às normas legais que regem as atividades comerciais ou empresarias, como o cadastramento obrigatório de que trata a Deliberativa Normativa nº 416, de 22 de novembro de 2000, e ao Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem, anexo da Deliberativa Normativa nº 429 de 23 de abril de 2002.

O autor Mamede (2004), conceitua os meios de hospedagem como sendo estabelecimentos destinados ao recebimento de pessoas, que lhe oferecem abrigo para si e para seus bens.

A respeito da conceituação de hoteleira Longanese (2004,p.20) destaca:
Considera-se empresa hoteleira a pessoa jurídica, constituída na forma de sociedade anônima ou sociedade por cotas de responsabilidade limitada, que explore ou administre meio de hospedagem e que tenha seus objetivos sociais o exercício de atividade hoteleira, observado no art. 4 do Decreto nº 84.910, de 15 de julho de 1980, considerando meio de hospedagem o estabelecimento que satisfaça, cumulativamente, às seguintes condições: seja licenciado pelas autoridades competentes para prestar serviços de hospedagem e seja administrado ou explorado comercialmente por empresa hoteleira e que adote, no relacionamento com os hóspedes, contrato de hospedagem, com as características definidas nas normas da EMBRATUR e nas demais legislações aplicáveis à espécie.

Após, o mesmo autor afirma que os Meios de Hospedagem devem oferecer aos seus hóspedes:
A regulamentação realizada pela EMBRATUR dispõe que os meios de hospedagem oferecerão aos hóspedes, no mínimo: alojamento, para uso temporário, em unidades habitacionais (UH’s) especificas a essa finalidade e serviços mínimos necessários, como: portaria, recepção para atendimento e controle permanente de entrada e saída, guarda bagagens e objetos de uso pessoal dos hóspedes, em local apropriado, conservação, manutenção, arrumação e limpeza das áreas, instalações e equipamentos, assim como os padrões comuns estabelecidos no art. 7º do Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem (2004,p.20).

O Regulamento Geral dos Meios de Hospedagem conceitua o que é unidade habitacional (UH), como sendo o espaço, atingível a partir das áreas principais de circulação comuns do estabelecimento destinadas à utilização pelo hóspede, para seu bem-estar, higiene e repouso e quanto ao tipo, as UH’s dos meios de hospedagem são: quartos, apartamentos e suítes.
Todos os meios de hospedagem devem fornecer mensalmente ao Órgão Estadual de Turismo competente as informações previstas nos impressos: Ficha Nacional de Registro de Hóspedes (FNRH) e Boletim de Ocupação Hoteleira (BOH), conforme apresentam Nieto (2003), Mamede (2004) e Longanese(2004).

Com relação às diárias Nieto (2003,p.109) através do regulamento define:
Como sendo correspondentes ao preço de hospedagem por um período de 24 (vinte e quatro) horas, podendo ser simples quando compreender unicamente o alojamento, com café da manhã, meia-pensão, quando compreender alem do alojamento e do café da manhã uma refeição (almoço ou jantar), e pensão completa, em que se acresce outra refeição.

Conforme demonstra Longanese (2004), O Regulamento estabeleceu também padrões que deverão ser observados para todos os Meios de Hospedagem, da seguinte forma: quanto às posturas legais, quanto aos aspectos construtivos, quanto aos equipamentos e instalações, quanto ao serviço e gestão, quanto à contratação da hospedagem e quanto às obrigações legais dos Meios de Hospedagem.

Pelo Regulamento existem padrões para definir as matrizes de classificação e o autor Nieto (2003,p.110), relata:

Define as matrizes de classificação que prevêem os padrões que deverão ser atendidos para a classificação nas seguintes categorias: luxo superior: 5 estrelas; luxo 4 estrelas; Standard superior: 3 estrelas; Standard: 2 estrelas; simples: 1 estrala. A referida Deliberação Normativa somente prescreveu a matriz de classificação dos meios de hospedagem do tipo hotel e hotel de lazer.

O autor recorda que é facultativo o registro e classificação da empresa na EMBRATUR, podendo esta exercer a função de Meios de Hospedagem, sem estar registrada, porém só serão considerados Meios de Hospedagem turísticos os que submeterem as regras da EMBRATUR.

Código de Defesa do Consumidor

O Código de Defesa do consumidor busca o incentivo para que os fornecedores criem meios eficientes para controle de qualidade e segurança de seus produtos ou serviços, para que caso ocorram problemas, estes sejam solucionados o mais rápido possível, além da criação de serviços de atendimento ao consumidor para eventuais esclarecimentos e dúvidas, efetivação de reclamações e sugestões. Busca também o Código, coibir os abusos praticados pelos fornecedores e protege somente um tipo de relação jurídica que é a relação de consumo.
Segundo Nieto (2003), a relação de consumo, por sua vez é entendida como aquela em que uma das partes é um fornecedor e a outra parte é um consumidor final. Com o entendimento da função do Código de Defesa do Consumidor pode-se perceber a extrema importância deste nas relações turísticas.
Não pode-se dizer que o Código de Defesa do Consumidor é a solução para todos problemas, pois não é, por isso existem outros códigos legais e leis onde estão previstas regulamentações também, para as relações de consumo. Diz Filomeno (2004,p.18): A matéria proteção e defesa do consumidor é por si só vasta e complexa, donde ser na pratica impossível a previsão de tudo que diga respeito aos direitos e deveres dos consumidores e fornecedores. O Código de Defesa do Consumidor se associa com outros ramos do direito, mas sempre visando à vulnerabilidade do consumidor ante o fornecedor.
Segundo Nieto (2003), não poderíamos em nenhuma hipótese, deixar de pormenorizar a aplicação do Código de Defesa do Consumidor na relação dos meios de hospedagem.
O autor Mamede (2004,p.93) define os meios de hospedagem como sendo todos os estabelecimentos destinados ao recebimento de hóspedes, que lhe oferecem abrigo para si e para seus bens. Apesar da simplicidade do conceito, conseguimos compreender o que se trata por Meios de Hospedagem, além de este conceito apresentar que se deve oferecer abrigo para os bens do hóspede. A Regulamentação dos Meios de Hospedagem foi elaborada pelo Decreto nº 84.910/80, que prevê as normas e regras para estes.

Caso do Hotel X

Ao analisar a Regulamentação dos Meios de Hospedagem observou-se que, devem ser oferecidos aos seus hóspedes, abrigo para si e para seus bens, com segurança e tranqüilidade na sua estada. Neste caso em questão o hotel x ofereceu a seu hóspede abrigo para o mesmo e seus bens, porém sem segurança, acabando por ocorrer um furto em sua bagagem. Para isso estaremos analisando o Código de Defesa do Consumidor no relacionamento entre fornecedor e consumidor.
O Código de Defesa do Consumidor é o protetor do consumidor, no nosso caso o hóspede e este é conceituado no artigo 2º do referido Código:

Art. 2º da lei nº 8.078/90 (CDC) - Consumidor é toda pessoa física ou jurídica que adquire ou utiliza produto ou serviço como destinatário final.
Parágrafo único. Equipara-se ao consumidor a coletividade de pessoas, ainda que indetermináveis, que haja intervindo nas relações de consumo.

Para o código o fornecedor, neste caso é o meio de hospedagem:

Art. 3º, da lei nº 8.078/90 (CDC) – Fornecedor é toda pessoa física ou jurídica, pública ou privada, nacional ou estrangeira, bem como os entes despersonalizados, que desenvolvem atividades de produção, montagem, criação, construção, transformação, importação, exportação, distribuição ou comercialização de produtos ou prestação de serviços.
§ 1º Produto é qualquer bem, móvel ou imóvel, material ou imaterial.
§ 2º Serviço é qualquer atividade fornecida no mercado de consumo, mediante remuneração, inclusive as de natureza bancaria, financeira, de credito securitária, salvo as decorrentes das relações de caráter trabalhista.

Os consumidores (hóspedes) têm direitos básicos os quais são relatos no Capitulo III do Código de Defesa do Consumidor (CDC): na análise em questão, nos deteremos no artigo 6º, inciso III:

Art. 6º da Lei nº 8.078/90 (CDC) – São direitos básicos do consumidor:
III – a informação adequada e clara sobre diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem;

Observa-se que o artigo diz respeito às responsabilidades que as empresas devem ter. Nota-se que este artigo foi extremamente infringido pelo hotel, pois este apresentou danos ao consumidor, que não foi informado dos riscos que corria. Observa-se que, no caso, está mais que evidente que a responsabilidade foi do hotel quanto ao arrombamento da bagagem do hóspede. Nem sempre a responsabilidade será do hotel, mas neste exemplo em análise verifica-se plena responsabilidade do hotel, pois este deve primar pela segurança dos hóspedes e seus pertences, o que já foi verificado na Regulamentação dos Meios de Hospedagem.

Referencial Bibliográfico:

LONGANESE, Luiz André. Direito Aplicado à Hotelaria. Campinas: Papirus, 2004.

MAMEDE, Gladson. Direito do Consumidor no Turismo: Código de Defesa do Consumidor aplicado aos contratos, aos serviços e ao marketing do turismo. São Paulo: Atlas, 2004.

MAMEDE, Gladson. Manual de Direito para Administração Hoteleira. São Paulo: Atlas, 2004.

NIETO, Marcos. Manual de Direito Aplicado ao Turismo. Campinas: Papirus, 2003.

Sites

Acesso em 20 de abril de 2008.
Acesso em 20 de abril de 2008.

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE

2009-12-27T15:07:00.000-08:00

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE

Henrique N. Machado

RESUMO

Com o aumento no número de empreendimentos hoteleiros, principalmente com o estabelecimento definitivo das grandes cadeias hoteleiras internacionais, com seus modos de gestão padronizados e enxutos, cresce também a concorrência. Para garantir uma posição satisfatória e reconhecimento junto ao trade, as empresas hoteleiras estão cada vez mais investindo em qualidade. Portanto, o investimento nos recursos humanos torna-se imprescindível na busca pela qualidade. A adequação, porém, deve ser feita de dentro para fora: primeiro as empresas devem adaptar seus departamentos de pessoal para então exigir do mercado mão-de-obra cada vez mais especializada. Um quadro de recursos humanos qualificado e motivado é conseqüência de um departamento de recursos humanos organizado.

Palavras-chave: Hospitalidade, Recursos Humanos, Hotelaria e Qualidade

INTRODUÇÃO

As evoluções significativas no campo da hotelaria e dos treinamentos visando o bem estar e a receptividade dos mais diferentes tipos de clientes, nas mais abrangentes organizações estão sendo desenvolvidas. Muitas empresas hoteleiras estão voltando seus ideais para agregar valor à qualificação de seus colaboradores, fazendo com que os clientes sintam-se bem servidos.
O ato de servir é algo extremamente amplo e possui as mais diversas conotações, que acabam por resultar naquilo que se conhece por hospitalidade. Ser hospitaleiro é uma característica rara, pessoal e em extinção nas empresas prestadoras de serviços hoteleiros. Pode-se afirmar que muitas organizações estão esquecendo o lado humano de gerar qualidade e de agregar valor aos seus serviços, não qualificando a mão-de-obra e deixando de atender aos desejos dos seus maiores geradores de lucro, os clientes.
O ato de prestar um serviço com qualidade é notável em apenas algumas organizações, muitas outras deixam de capacitar seus colaboradores para aliar a prestação de serviços aos mais amplos conceitos de qualidade e de hospitalidade.

Servir bem é algo que exige, além de tempo, capacitação pessoal e profissional. É uma característica extremamente abrangente, que exige totalidade em toda sua execução. O ato de servir o próximo deve representar 100% de empenho de uma pessoa, pois se o mesmo não for completo, este fará larga diferença no resultado final de um trabalho.
Em proporções consideráveis, sabe-se que a clientela altamente exigente busca a qualidade como fator decisivo na escolha por determinado serviço. Com o constante crescimento das atividades hoteleiras no país, um grande número de empresas de médio porte e de redes aqui instaladas, usufrui as mais amplas conceituações de qualidade para agregar valor aos serviços que prestam.
Atualmente, com a vasta concorrência no mercado, as empresas que trabalharem sua missão e sua visão em prol da qualificação dos colaboradores e aliarem a tudo isso os anseios de seus clientes, estarão passos a frente dos demais, não somente pelo fato de treinar os seus funcionários, mas pelo diferencial de prestar serviços qualificados.
A grande exigência dos hóspedes não se restringe apenas ao essencial (banheiro, cama e café da manhã); há uma busca enorme por empreendimentos com diferencial agregado, que além de atender bem, possui conceitos visíveis de hospitalidade, bom atendimento e padronização nos serviços.

2. DESENVOLVIMENTO

A função principal de qualquer hotel é prover acomodações para os que se encontram longe de sua residência, embora hoje em dia os hotéis ofereçam muitos outros produtos e serviços agregados, como forma de melhor atender seus clientes e garantir a competitividade no mercado turístico. Muito atrelado aos conceitos de turismo e hotelaria, encontra-se o termo hospitalidade.

2.1 HOSPITALIDADE

A idéia de hospitalidade é tão antiga quanto a própria civilização, quando relacionada ao acolher e ao bem receber os visitantes. Segundo Walker (2002, p. 04) A palavra hospitalidade deriva de hospice (asilo, albergue), uma antiga palavra francesa que significa dar ajuda e abrigo aos viajantes.
De acordo com Walker (2002) as primeiras referências à hospitalidade remontam às antigas civilizações greco-romanas. Com o incremento do comércio e, conseqüentemente, das viagens que tornavam as trocas comerciais possíveis, surgiram as primeiras formas de alojamento. Na Idade Média, a hospitalidade começou a aperfeiçoar-se. As peregrinações religiosas foram as grandes responsáveis por isso. Surgiram os primeiros mosteiros para abrigar os peregrinos e, posteriormente, as estalagens. Várias cidades européias cresceram ao longo das rotas de peregrinação. Walker (2002, p.28) acrescenta que muitos dos valores da hospitalidade medieval ajustam-se aos dias de hoje, tais como o serviço amigável, a atmosfera amena e a abundância de comida.
O primeiro hotel que se tem notícia, de acordo com os moldes que se conhece hoje (serviços de portaria, recepção, arrumação dos quartos, banheiros privativos), foi construído em Londres, no ano de 1898, e era administrado por Cesar Ritz. Desde então, a indústria da hospitalidade vem se desenvolvendo e se modernizando dia após dia. Novas opções de hospedagem e restaurantes surgiram, e estes serviços são capazes de atender, nos dias atuais, aos mais variados gostos.
De acordo com Mullins (2004 apud DI DIO, RETTONDINI e SOUSA, 2005, p. 807) a hospitalidade:

É uma relação entre indivíduos que atuam como administradores do setor hoteleiro e hóspedes. Essa relação pode ser comercial ou social. A chave para a hospitalidade bem-sucedida, tanto na área comercial quanto na privada, exige o conhecimento daquilo que agrada ao hóspede; a hospitalidade é um processo que inclui a chegada, a acomodação confortável, o atendimento dos desejos do hóspede e sua partida ao final da estada.

O que se pretende, portanto, na hotelaria moderna, é incorporar as práticas de bem receber pessoas queridas, inerentes a todo ser humano, à hospitalidade comercial. O sucesso de qualquer empreendimento de hospedagem é alcançado quando o cliente, ao hospedar-se, é tratado com simpatia, cordialidade e presteza, fazendo com que o mesmo sinta-se como se estivesse sendo recebido por um amigo ou parente, porém, mantendo-se sempre a formalidade.
Para atingir tal nível de satisfação, principalmente com a competitividade acirrada vivida nos dias de hoje, é fundamental que as empresas da hospitalidade invistam em qualidade, tanto na infra-estrutura física quanto nos serviços prestados. Barros (1999, p.09) salienta que a qualidade é um conjunto de características de desempenho de um produto ou serviço que, em conformidade com as especificações, atende e, por vezes, supera as expectativas e anseios do consumidor (cliente).

2.2 QUALIDADE

Com a imensa concorrência e a oferta cada vez mais global, as empresas que investirem em processos que gerem qualidade estarão à frente no mercado. Atualmente, a aplicação da qualidade nas empresas prestadoras de serviços faz-se tão necessária para a obtenção de êxito quanto a cortesia ao atender um telefonema, praticidade ao arrumar uma cama e agilidade ao responder uma solicitação.

Um mercado cada vez mais feroz e competitivo tem exercido uma enorme pressão sobre as indústrias de serviços, obrigando-as a melhorar a qualidade de seus produtos. Inspiradas pelo aumento crescente das exigências da clientela e pela pressão competitiva, muitas empresas de hospitalidade têm trabalhado incessantemente no melhoramento da qualidade dos serviços que oferecem. (WALKER, 2002, p. 478).

Sabe-se que fatores como a qualidade, produtividade e competitividade são de extrema relevância atualmente. As empresas que conseguirem elevar sua taxa de qualidade aumentarão a sua produtividade e por conseqüência a competitividade; ou seja, será bem mais fácil de um produto ou serviço se destacar da concorrência, seja pelo preço ou pelas características que ele possui.
No contexto que abrange a importância da qualidade é relevante ressaltar a participação fundamental dos colaboradores da empresa em todo processo que atingirá a satisfação do cliente. Dar-lhes embasamento e treinamento, mostrando conceitos amplos de qualidade e exemplos de sucesso são alternativas de impulsioná-los a criar boas experiências frente aos clientes todos os dias.
A importância da qualidade para um empreendimento hoteleiro é que não ocorram falhas em todo processo de contato com o hóspede. É de vital importância que atender aos anseios, superar expectativas e ir além daquilo que o cliente deseja é o resultado de um serviço oferecido com qualidade e que certamente encanta quem o recebe. Por isso, é com merecido destaque que os treinamentos que ocorrem, geralmente nos hotéis de rede, gerem conceitos que fazem com que os colaboradores entendam todo o processo da qualidade e onde esta pretende chegar, pois é uma avaliação individual, feita por cada pessoa que receber o serviço.
Atualmente as empresas que não tiverem em sua missão e/ou visão conceituações que busquem formas de gerar qualidade total para sua organização, perderão clientes e colaboradores e não conseguirão se adaptar às exigências que o mercado requer. As empresas que prestam serviços, como é o caso da hotelaria, precisarão ir mais longe, além de capacitar e treinar seus funcionários, elas terão que padronizar os processos de atendimento, de modo que a satisfação por parte dos hóspedes seja total, com o menor número possível de reclamações ou sem a existência destas.

2.2 RECURSOS HUMANOS

O capital humano, principalmente na prestação de serviços, exerce forte influência na percepção que os clientes têm em relação à qualidade. Segundo Robbins e Decenzo (2004, p.119) A qualidade de uma organização é determinada em grande parte pela qualidade das pessoas que ela emprega.
Ao contrário dos produtos manufaturados, que podem ser vistos, tocados e muitas vezes provados antes da compra, os serviços só podem ser experimentados durante seu próprio consumo. O serviço é produzido por uma pessoa para ser consumido por outra, por isso a percepção de qualidade no momento do atendimento torna-se tão intensa. Castelli (2003, p.29) expõe que:

Para se garantir a sobrevivência da empresa é preciso apostar na qualidade. As empresas prestadoras de serviço devem apostar fundamentalmente na qualidade do elemento humano, já que a excelência do serviço, condição da competitividade e sobrevivência da empresa, depende de como esse elemento humano está interagindo com os clientes.

Segundo Montana e Charnov (2003, p.195) administração de recursos humanos é o termo geralmente aplicado às atividades relativas à administração de pessoal. Inclui as funções típicas do departamento de gestão de pessoas, como recrutamento, seleção, remuneração, treinamento, desenvolvimento, pesquisa, auditoria e rescisão.
Administrar recursos humanos é muito diferente do que administrar a produção em uma linha de montagem, por exemplo. Para produzir um certo produto, é necessário fazer um pedido de um número determinado de recursos materiais, cada um dos quais é idêntico e pode ser pedido novamente, a qualquer momento, ao contrário das pessoas, que não podem ser classificadas com tanta facilidade, nem podem ser substituídas tão facilmente. Milkovich e Bourdreau (2000, p.19) expõem que:

Ainda que as instalações físicas, os equipamentos e os recursos financeiros sejam necessários para a organização, as pessoas – os recursos humanos – são particularmente importantes. Os recursos humanos trazem o brilho da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam os recursos financeiros e estabelecem as estratégias e objetivos para a organização. Sem pessoas eficazes, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos.

Para garantir a otimização na administração dos recursos humanos, é fundamental que as organizações estabeleçam políticas e procedimentos de gestão de pessoas. Essas políticas e procedimentos podem variar de empresa para empresa, já que cada organização tem sua própria personalidade (sua estrutura física e administrativa, seus preceitos, sua missão, etc.) porém, é de extrema relevância para as organizações, pois otimiza a gestão de pessoas, conferindo maior padronização e evitando o desperdício de tempo e recursos.

3. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo deste artigo é provar de modo evidente, a importância da qualificação de serviços dentro da hospitalidade, pois, é um valor que todos devem cultivar, de maneira que antecipa-se as necessidades dos clientes.
Sendo que, a prática da boa hospedagem é um diferencial importante em relação ao desenvolvimento da hotelaria, pois ser hospitaleiro influência diretamente na satisfação do cliente. Para isso, a qualidade é uma estratégica competitiva e está ligada a melhoria dos resultados e aumento dos lucros através da motivação.
Uma das políticas da hospitalidade é atrair e reter uma força de trabalho competente, que essa seja capaz de agradar ao cliente e que ele possa sair do estabelecimento com a sensação de ter vivido uma grande experiência. Para isso é necessário formar bons profissionais aptos a atender o cliente de maneira que ele sinta-se completamente satisfeito e através dessa prática minimiza-se as perdas aumentando os lucros.

4. REFERÊNCIAS

BARROS, C. D. C. Excelência em serviços: uma questão de sobrevivência no mercado. 2.ed. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.

CASTELLI, Geraldo. Administração hoteleira. 9. ed. Caxias do Sul: EDUCS, 2003.

MILKOVICH, George T.; BOURDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

MONTANA, Patrick J.; CHARNOV, Bruce H. Administração. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

ROBBINS, Stephen; DECENZO; David. Fundamentos de administração: conceitos essenciais e aplicações. Tradutor: Robert Brian Taylor. 4. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

WALKER, John. Introdução à hospitalidade. Tradutor: Élcio de Gusmão Verçosa Filho. 2. ed. Barueri: Manole, 2002.

Confira 11 dicas para conquistar seus objetivos

2009-12-14T12:06:00.000-08:00

As 11 dicas
A coach destacou 11 dicas para a realização das metas em 2010, tanto na vida pessoal como na profissional. Confira abaixo:
Continue querendo sempre o melhor;
Formule objetivos de forma positiva. Diga o que quer e não o que não quer;
Sustente o seu objetivo: se quer que seu chefe lhe dê um aumento, diga que vai desenvolver determinadas ações para conquistar o aumento;
Você é uma individualidade. É comum acreditar que as pessoas vivem um padrão e que não têm poder de mudar, mas você pode viver do jeito que achar melhor;
Separe o tempo de sonhar, o de planejar/realizar e o de avaliar/criticar. É importante assumir o planejamento e fazer os ajustes necessários para poder realizá-lo;
Lembre-se de alimentar todas as áreas da vida, tanto a familiar como a profissional e a financeira;
Tenha pensamento positivo sobre seus objetivos, mesmo que algo o desanime;
Avalie o contexto geral. Pergunte-se se dentro de você existe alguma objeção em relação ao que deseja. Faça uma análise e evite o "auto-boicote";
Use todos os sentidos para realizar suas metas. Crie um quadro mental com todos os detalhes de seu objetivo, complete e ajuste até ficar do jeito que deseja. Viva como se já estivesse lá e sinta este momento da realização. Esse exercício abre caminhos neurais que fazem a realização dos objetivos;
Faça uma lista e escreva o que deseja. É importante tornar o que você quer algo palpável;
Comemore a realização. A alegria e a gratidão são emoções que validam o esforço da trajetória e motivam para novas realizações.

Por Equipe InfoMoney - InfoMoney

Sustentabilidade Energia Renovável

2009-10-28T17:06:00.000-07:00

lCinco dicas para obter o maior retorno possível de seu investimento em energia renovável.

A compra de energia ecológica trouxe resultados impressionantes para empresas de ramos diferentes como a Johnson & Johnson, Toyota Motors e Signal Mountain Lodge no Grand Teton National Park (Parque Nacional de Grand Teton). Independentemente da motivação inicial dos compradores corporativos para mergulhar no mundo da energia ecológica (gestão dos custos de eletricidade, redução da exposição a riscos ambientais ou atingir objetivos de aquisições sustentáveis), a maioria dos clientes de energia renovável acaba descobrindo que não apenas consegue atingir seus objetivos originais, como também recebe benefícios que não tinha previsto.
Os produtos de energia renovável nunca foram tão abundantes, acessíveis e com uma relação custo/benefício tão boa. Agora, uma nova leva de empresas que desejam adotar o uso de energia renovável pode utilizar as lições aprendidas pelos pioneiros da indústria para obter grandes retornos de seus investimentos em energia ecológica. Seja para instalar mecanismos locais de geração ou células fotovoltaicas, ou para comprar contratos de energia renovável ou certificados comerciáveis (Green Tags), aqui vão cinco dicas que todo cliente em potencial deveria saber:
1. Cada pedacinho contaNão é necessário converter 100% da eletricidade que você usa para obter benefícios reais nos negócios. Comece com qualquer porcentagem que lhe pareça significativa e gerenciável. Uma boa diretriz podem ser os níveis-limite definidos pelo programa EPA Green Power Partnership (Parceria de Energia Ecológica da Agência de Proteção Ambiental dos EUA). Esse limite começa em 15% para instalações de pequeno porte, mas pode ser 1% para usuários de grandes quantidades de eletricidade. Esses alvos oferecem orientação externa, em vez de uma seleção arbitrária e têm o benefício adicional de qualificar o usuário para o programa de reconhecimento da EPA.
Quando a Kinko’s começou a comprar energia renovável, não foi com um contrato nacional. Em vez disso, a empresa focou em lojas e regiões específicas para aproveitar ao máximo os preços locais de compra, muitas vezes derivando de fontes renováveis 100% das necessidades totais de energia de uma loja específica. A empresa foi muito elogiada pelos funcionários, clientes e comunidades locais afetados pelo programa. E a abordagem deve ter rendido grandes dividendos em dinheiro “vivo”; hoje em dia, o programa de energia renovável foi expandido para incluir mais de 25% de localizações da Kinko em 18 estados.
2. Faça a conexão Costumamos não pensar em eletricidade na maior parte do tempo, não fazendo a conexão entre o simples ato de acender as luzes e a contribuição com uma grande fonte de poluição do ar. Procure maneiras de tornar sua compra tangível aos funcionários, clientes e outros envolvidos. Por exemplo, tem mais impacto dizer, "Este prédio é abastecido por energia eólica", do que dizer, "20% de nossa eletricidade corporativa vem de fontes renováveis".
A Aspen Ski Company, por exemplo, divulgou a sua compra de energia eólica aos seus clientes no bastante visível restaurante Sundeck e no conhecido teleférico Cirque, em Snowmass. Da mesma maneira, o Jackson Hole Mountain Resort, em Wyoming, utilizou a compra de energia eólica às operações de seus teleféricos Moose Creek e Union Pass.
3. Informar, informar, informar Como já vimos, as duas principais barreiras que impedem a adoção generalizada de energia renovável são a falta de reconhecimento das conseqüências ambientais da produção de eletricidade e publicidade insuficiente de soluções já disponíveis. Informar seus objetivos relacionados à energia renovável – a funcionários e clientes – ajuda nos dois quesitos.
Mensagens atraentes sobre compras de energia renovável aumentam o valor de seu programa ao gerar boa vontade com diferentes públicos e alavancam o seu investimento para benefícios ambientais adicionais à medida que outros o seguirem. Alguns compradores corporativos de energia renovável aumentaram seus benefícios ao coordenar suas atividades com fornecedores, outras empresas ou organizações ambientais locais.
Por exemplo, a entidade não lucrativa CRS (Centro para Soluções de Recursos), patrocinadora do programa de certificação Green-e, organiza eventos de premiação e patrocina oportunidades promocionais conjuntas para ajudar empresas a divulgar seus investimentos inovadores em energia renovável. Recentemente, a CRS criou diretrizes para permitir que os fabricantes usem o logotipo Green-e na embalagem de produtos fabricados com o uso de energia renovável.
4. Trabalhar em equipe é importanteQuanto mais pessoas na sua organização estiverem envolvidas na implementação, mais retorno você terá, uma vez que vários dos benefícios ocultos da compra de energia renovável podem ser vistos apenas por pessoas de um departamento específico. Da direção aos operários, de operações ao marketing, há inúmeras maneiras de aplicar a mensagem e colher resultados. Por exemplo, o departamento de operações pode utilizar a energia ecológica como motivação para conservar energia.
O departamento de relacionamento com a comunidade, por sua vez, pode usá-la como parte de um programa comunitário ou o RH pode usá-la no recrutamento e retenção de funcionários. Deixe que cada departamento procure por maneiras de conectar-se com seu público específico. Um maior envolvimento dos funcionários melhora a compreensão e valorização do programa, trazendo, conseqüentemente mais resultados.
Exemplo: Quando a Clif Bar entrou no mercado de energia renovável, ela comprou energia renovável e créditos de geração suficientes para compensar toda a pegada de carbono da empresa, incluindo as emissões associadas com as viagens aéreas corporativas. Então, eles se uniram a seus fornecedores para ajudar a apoiar a primeira fazenda eólica em grande escala, de propriedade de índios nativos nos EUA.
O programa expandiu-se posteriormente para a sua base de clientes, quando os executivos de marketing pensaram em promover as iniciativas de energia renovável da empresa em seu site na Internet e permitir que os clientes fizessem suas próprias compras de energia eólica on-line. A empresa até mesmo ofereceu uma caixa de Clif Bars grátis para qualquer um que comprasse um valor mínimo de energia eólica no site.
5. Leve a fonte em consideração Assim como ocorre com qualquer mercado emergente, os consumidores de energia renovável devem realizar as ações necessárias para garantir que estejam tomando decisões com base em informações. Como alguns dos novos fornecedores ou produtos podem ser relativamente novatos, vale a pena fazer a lição de casa e descobrir as informações certas. Mesmo se o fornecedor, no caso, seja a empresa que lhe fornece eletricidade. Insista em um “selo de conteúdo" claro, que informe o tipo e a fonte da energia renovável oferecida. Por exemplo, a energia é 100% renovável ou é “misturada” com outra fonte não-renovável? Na maioria dos casos, se você está planejando fazer qualquer campanha de marketing, recomendamos que insista na certificação por parte de um terceiro, como a Green-e, para evitar qualquer tipo de ambigüidade. Com tantas opções disponíveis atualmente, não compre a primeira coisa que aparecer. Se preferir, é possível até mesmo criar um plano que corresponda aos objetivos específicos de sua empresa.
Quando duas das principais produtoras da indústria de energia renovável, a Xantrex Technology e a RWE Schott Solar, uniram-se para comprar 100% de energia renovável em 2001, sua intenção era apoiar a indústria da energia solar. A fornecedora, a Bonneville Environmental Foundation, propôs uma combinação de "Green Tags" de fontes solares e eólicas e então concordou em usar os fundos para investir em instalações de painéis solares.

Sustentabilidade de Residos Solidos

2009-10-28T17:01:00.001-07:00

No Brasil, ainda não existe nenhuma unidade de reciclagem energética do lixo em operação; PPP é a melhor maneira para viabilizar projetos.
A questão do lixo é um problema muito sério no Brasil e no mundo. De acordo com dados das Pesquisas Nacionais de Saneamento Básico, apesar de a coleta de lixo atingir 99,4% dos municípios brasileiros, mais da metade não recebe tratamento adequado. Na maioria das vezes, o lixo vai para os aterros sanitários (47%). Em 30% dos casos, o destino são os vazadouros a céu aberto. Já 22% vão parar em aterros controlados e 1% na compostagem e reciclagem.
Para solucionar o problema, muito se tem falado nas usinas de lixo com geração de energia, denominadas Unidades de Reciclagem Energética de Resíduos Sólidos Urbanos (URE). Contudo, pouco se tem feito no Brasil. Para se ter uma ideia, enquanto ainda não existe nenhuma usina de reciclagem energética do lixo em operação no país, no restante do mundo há mais de 700 unidades.
“Somente na Alemanha, temos 88 unidades em operação tratando 40% do lixo do país, equivalente a mais de 17 milhões de toneladas de lixo por ano. O restante é reciclado, e existem legislações proibindo a criação de novos aterros”, afirma Ricardo Buono Rizzo, diretor do Doutores do Meio Ambiente (DDMA), químico industrial pela Unicamp e consultor em projetos na área ambiental e energias renováveis.
Segundo ele, entre as principais vantagens ambientais das UREs estão a redução de emissões de gases estufa (até 700 kg CO2 equivalente por tonelada de lixo), controle das emissões com impacto ambiental mínimo, ausência de chorume e contaminação dos solos, águas e lençóis freáticos, redução de combustível para transporte e menor impacto ambiental.
Além disso, a geração de energia do lixo é uma tecnologia testada e comprovada. Considerada uma energia limpa, ela reduz a dependência de combustíveis fósseis e complementa a reciclagem. Quanto às desvantagens, Rizzo destaca que não existe nenhuma em relação à prática de destinação atual (lixões e aterros).
Para se ter uma ideia, o tratamento térmico evita geração de metano em aterros (21 vezes mais poluentes do que CO2) e substitui o uso de combustível fóssil com a recuperação de energia (até seis vezes mais eficiente do que o aproveitamento energético de aterros).
Viabilidade econômicaPor conta do alto custo de implantação, a melhor solução para as usinas de lixo são as Parcerias Público-Privadas (PPPs). Se, inicialmente, o principal benefício seria a redução nos gastos com a destinação do lixo, após a amortização do investimento, as vantagens são ainda maiores.
“A construção da usina de lixo trará vantagens tanto para o meio ambiente quanto para a população. Depois de finalizado, o empreendimento contribuirá para a geração de empregos na região e para o desenvolvimento de tecnologias eficientes, trazendo processos sustentáveis e riqueza à cidade em que a usina for implementada”, destaca Igor Furniel, diretor-executivo da Actuale, consultoria especializada em viabilizar contratos de Parceria Público-Privadas (PPPs).
A Actuale, inclusive, foi contratada pela prefeitura de São Sebastião, no litoral paulista, para buscar uma solução para o lixo do município e reduzir o custo. A empresa, então, apontou o processo de reciclagem energética como a melhor alternativa.
São Sebastião é um caso de saturação da natureza. Hoje, já não há mais aterros sanitários disponíveis no município, tanto que a prefeitura é obrigada a levar o lixo da cidade em um aterro a 200km de distância – o que, naturalmente, eleva muito o custo. Atualmente a Actuale está terminando os estudos de viabilidade para implantação do projeto – alguns de seus técnicos viajaram recentemente para a Alemanha, para conhecer alguns modelos.
O processo de reciclagem energética utiliza as tecnologias de tratamento térmico dos resíduos na geração de energia com emissões mínimas de gases poluentes. Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), são geradas diariamente cerca de 150 mil toneladas de resíduos domiciliares, e mais da metade é tratada de forma inadequada.
Reciclagem Energética do Lixo1 kg de lixo gera energia para:• secador de cabelos por 24 minutos• máquina de lavar por 20 minutos• geladeira por 2 horas e 52 minutos• TV por 5 horas e 45 minutos• forno elétrico por cerca de 22 minutos• ferro elétrico por 43 minutos• computador por 5 horas.
Parceria Público-Privada no BrasilO retrato do Brasil nos primeiros anos depois da virada do milênio mostrava um Estado reduzido, sem verbas para o investimento em grandes projetos de infra-estrutura. Neste período de insegurança e verbas extremamente rasas é que a lei das Parcerias Público-Privadas começou a ser pensada.
Segundo a Associação Brasileira da Infra-estrutura e Indústrias de Base (Abdib), o Brasil precisava injetar, em 2005, US$ 20 bilhões anuais para resolver os problemas de infra-estrutura. Na época, a expectativa de investimento público e privado nesta área representava pouco mais da metade deste valor, US$10,1 bilhões.
Até a regulamentação das PPPs, a forma mais acessível de conseguir a verba necessária para concretizar os grandes projetos era através de financiamento bancário. O Estado conseguia o dinheiro para as obras, mas acabava endividado, alimentando o ciclo corrosivo da falta de recursos. A lei nº. 11079/2004, a lei das PPPs, foi criada com a intenção de quebrar este ciclo e despertar o interesse do setor privado para concretizar projetos públicos.
Por meio das PPPs, o Estado se torna parceiro de uma empresa ou um grupo de empresas privadas para a execução de obras que Estado sozinho não teria condições de arcar com os custos. O empreendimento pronto pertence ao Estado, mas a empresa que construiu tem o direito de explorá-lo durante o tempo de concessão (5 a 35 anos). Ao final do período, tudo o que foi construído fica nas mãos do Estado.
RegulamentaçãoA história das PPPs no Brasil começou muito antes da lei das PPPs. Ainda no Brasil Império, D. Pedro II formalizou acordos com empresas estrangeiras para a construção da maior parte das ferrovias do país no século XIX.
A legislação em vigor desde dezembro de 2004 estabeleceu limites legais para estes acordos entre governos e empresas. Seguem estas regras projetos como trechos da BR-116 em Minas Gerais e Bahia, a Ferrovia Norte-Sul, o Arco Rodoviário do Rio de Janeiro, o Ferroanel de São Paulo e o trecho ferroviário entre as cidades Guarapuava e Ipiranga no Paraná.
Alguns Estados também estabeleceram regras para PPPs, como Minas Gerais (lei n° 14868/2003), São Paulo (lei n° 11688/2004), Santa Catarina (lei n° 12930/2004), Bahia (lei nº 9290/2004), Ceará (lei nº 13.557/2004), dentre outros. Tais leis regem as regras de concessões para a construção de equipamentos públicos entre empresas privadas e os governos estaduais, como, por exemplo, a Linha 4 do metrô de São Paulo e o Sistema de Disposição Oceânica do Jaguaribe, em Salvador.
HSM Online28/10/2009

Liderança não se conquista.....

2009-10-16T05:05:00.000-07:00

Isso significa que, além do pleno domínio de sua atribuição principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, ética, resistência a pressões e etc.
Quem exerce uma função de liderança, por exemplo, precisa ter consciência do alcance de seus gestos e de suas palavras. O líder é um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogância, explodir nos momentos de crise ou "enrolar" os clientes são comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos.Ninguém se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, não basta ter alcançado uma vitória: é preciso manter a conquista. Ninguém é o cargo que exerce - a pessoa apenas está lá! Por isso, quem chegou a alguma posição precisa se esforçar sempre, ou até mais, para não sofrer um declínio profissional - e, quanto mais ambiciosas são as metas estabelecidas, maiores são os desafios impostos.O líder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessário para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquistá-lo da primeira vez. Os líderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados.Por isso, tenha ou não um cargo de liderança, cultive e promova a paciência e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades são essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as críticas como alertas úteis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento.Fomente também o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuição positiva ajuda na construção das vitórias conjuntas.Não podemos esquecer que, além da importância da técnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela técnica, e os demitimos por comportamento.O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que não existe "sorte" na carreira: as vitórias dependem de dedicação, ética e resultados sustentáveis

Por Marcelo Gonçalves - http://www.administradores.com.br/

GESTÃO INTEGRADA PARA A QUALIDADE

2009-10-14T11:29:00.000-07:00

Nos dias atuais, fenômenos como a globalização da economia, avanços das ciências e da tecnologia, a importância que se dá ao conhecimento e à posição do homem na sociedade requerem novos paradigmas para o gerenciamento das organizações e para o modo de vida do ser humano.
No mundo produtivo, não é mais possível atingir resultados competitivos sem um conhecimento multidisciplinar atualizado para a integração de toda a organização em torno de seu negócio.
Na sintonia com o presente e na arquitetura responsável de um futuro promissor, para você e para sua empresa, que nesta nova fase global necessitará de propósitos que façam interagir o ambiente empresarial, apresento-lhes a seguir um roteiro de trabalho da Metodologia de Gestão Integrada da Qualidade baseado no Padrão Seis Sigma.

Roteiro de trabalho:
Parte I Preparando a organização para o processo de melhoria

1ª Etapa

Qualidade: Conceitos BásicosTMQ – PDCA – SEIS SIGMA – DMAIC
Ações Estratégias para a Qualidade
Análise do Ambiente Externo Ameaças e Oportunidades
Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes e Pontos Fracos
Definir negócio = Missão + Visão + Valores + ObjetivosFormulação das Estratégias CorporativasDefinir, Contextualizar e inserir os Componentes EstratégicosImplantação das Estratégias Corporativas
Ações Estruturais para a Qualidade
Concepção ou realinhamento da estrutura e fluxos de comunicação, operação e produção, para viabilizar a implantação das estratégias.
Reestruturação Interna Otimização da cadeia de Suprimento.
Ações comportamentais para a qualidade
Capacitação e adaptação dos colaboradores à nova estrutura e aos métodos da organização
Comportamento + Empreendedorismo.

2ª Etapa

Análise dos Processos Empresariais para a Qualidade
Mapear, analisar e otimizar os Processos Empresariais.
Métodos para identificar problemas e Definição dos Indicadores de desempenho

Parte II Diagnóstico, analise e solução de problemas para a melhoria da qualidade.

3ª Etapa

Ferramentas e Técnicas para a Melhoria da Qualidade
Delimitação e Diagnóstico do Processo
Identificação dos problemas e Identificação das Causas.

4ª Etapa

Confiabilidade, Análise e Prevenção das Falhas para a Melhoria da Qualidade.
Análise da Confiabilidade do Processo
Grau de previsibilidade e importância dos problemas

5ª Etapa

Programas e Métodos para amelhoria da Qualidade
Identificação de programas para a solução de problema
Solução dos problemas e otimização dos processos

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

2009-10-14T11:27:00.000-07:00

Os 20 Mandamentos da Boa Gestão

São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:

1 – O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 – “Cash is king”. Jamais esqueça.
3 – Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o “payback” não aparecer.
4 – Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 – Seja político, mas não faça política na empresa.
6 – A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 – Seja cuidadoso, mas transparente.
8 – Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 – Domine os números de sua área.
10 – Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 – Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 – Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 – Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 – Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 – Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 – Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 – Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua.
19 – Tenha sempre empatia.
20 – Foque sempre no “red issue” (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação

Hotelaria de pequeno porte

2009-08-18T16:59:00.000-07:00

Apesar de as grandes empresas terem importância relevante para a economia brasileira,
as pequenas empresas estão cada vez mais em evidência, como se pode observar a partir de SEBRAE (2005) que demonstra que, em 2002, 57,2% dos trabalhadores estavam distribuídos nas micro e pequenas empresas. É o maior contingente de trabalhadores por porte, se forem somados os dados das micro e pequenas empresas.
É possível verificar que existem condições para as micro e pequenas empresas
conquistarem vários mercados, porém surge a necessidade de foco, controle e, principalmente,conhecimento, a fim de proporcionar tomada de decisões coerentes, assim como o dimensionamento correto das suas reais possibilidades de crescimento. A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a adoção destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro das necessidades das micro e pequenas empresas, pois podem gerar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Fonseca (2005) afirma que a cultura das pequenas empresas em agir e definir estratégias individualmente é um dificultador do sucesso e um facilitador para a mortalidade das empresas. A dificuldade de cooperar e o medo da concorrência impedem que as empresas façam compras com menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma marca conjunta, entre outras ações importantes para a perpetuação do negócio.
De acordo com Teixeira e Morrison (2004), a exemplo das demais atividades econômicas, a maioria dos negócios do setor de turismo é realizada por empresas de pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser explicada, de acordo com Hughes e Ball, citado por Teixeira e Morrison (2004), por três fatores: o capital para iniciar o negócio pode ser pequeno, não é necessário conhecimento específico e as barreiras para entrada no setor são relativamente baixas, quando comparadas com as de outras indústrias. Entretanto, como afirma Morrisson (1998 apud TEIXEIRA e MORRISON, 2004), o mercado de turismo é altamente segmentado e freqüentemente operado por uma diversidade de pequenas empresas, oferecendo variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física e, voltadas para mercados de nichos especiais.
Levando em conta todas as particularidades que cercam a existência das micro e
pequenas empresas, destaca-se que os hotéis foco deste estudo não fogem a realidade
apresentada anteriormente.
A explosão do turismo proporcionou uma expansão nas empresas hoteleiras. Nos
pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que o patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as atividades do estabelecimento, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, em virtude do interesse econômico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro dessas estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e organização aos serviços e ordenar melhor os elementos necessários para cálculos de rentabilidade (CASTELLI, 2000).
Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente no Estado, esforçam-se em
oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o que requer responsabilidades e conhecimentos para que suas operações sejam bem executadas com o intuito de satisfazer e atender às necessidades dos seus clientes.
Porém, segundo Serson (1999), a excelência em hotelaria está basicamente associada à
questão do serviço e da hospitalidade. Não adianta apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de mais moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver apresentando um bom nível de serviços.
Corroborando com esta idéia Petrocchi (2002) afirma que não importa a localização, a
proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer empreendimento a qualidade nos serviços deve prevalecer. Portanto, um pequeno hotel pode ter elevada qualidade ancorado na prestação de serviços e hospitalidade, dentro de sua dimensão e proposta de produto, o que lhe proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro ao qual está inserido.
Diante deste contexto, na hotelaria se faz necessário então planejar a estruturação dos serviços e produtos oferecidos, prever as necessidades e desejos do turista, determinar estratégias de treinamento de pessoal, estimar lucros e despesas, observar a adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes, etc. Só depois de todas essas atividades de préplanejamento é que se constitui a verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da atividade hoteleira.
Castelli (1991:46) chama atenção que:
O hotel faz parte de um contexto sócio-econômico que apresenta novidades cada dia
que passa. É preciso, pois, que o hoteleiro conheça esse ambiente dentro do qual se
encontra a sua empresa. Daí a necessidade de efetuar estudos de mercado, uma das
funções do marketing. Consiste na busca de um maior conhecimento do cliente, do
concorrente e do ambiente dentro do qual o hotel exerce as suas atividades.
Para isso, deve se determinar previamente fins, objetivos e metas a serem alcançados,
dimensionando as probabilidades e limitações próprias para reduzir as incertezas,
contribuindo, assim, para maior segurança na aplicação da tarefa a ser executada.

2009-07-31T07:54:00.001-07:00

Você sabe dar feedback?

2009-04-15T04:14:00.000-07:00

Feedback é um termo inglês, introduzido nas relações vivenciais para definir um processo muito importante na vida do grupo. Traduz-se por realimentação ou mecanismo de revisão.

Não temos o costume de dar e receber feedback, por isso e infelizmente, são raras as chances de sabermos se estamos ou não indo bem nas atividades que desempenhamos.

A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.

Todos os profissionais precisam de feedback para incrementarem seu desempenho em relação às competências da organização. Se não recebem um retorno apropriado, podem se sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.

Se pensarmos que nosso corpo é forte e sadio quando provido de água, comida e um pouco de exercícios, essa relação também vale para a nossa mente, pois ela se torna forte e sadia quando provida de bons e adequados feedbacks.

É verdade que é muito fácil conseguirmos água e comida. Basta irmos a um supermercado. Compramos garrafas de água, compramos arroz, feijão, mas onde conseguir feedbacks, quem os fabrica? Quem fornece?

Feedback é um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Não se compra, se aprende. Não se estoca, não se guarda, ao contrário, deve-se cuidar para não perder o momento correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, tornando-se nesse caso um produto indigesto ou insípido.

ALGUMAS VERDADES SOBRE O FEEDBACK

- a qualidade de qualquer relação depende da qualidade e quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas, mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. Relações ricas, que fluem, são consequência de feedbacks positivos.

- cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.

- Olhar nos olhos da pessoa com quem está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para eu interromper minhas atividades e ficar perdendo o meu tempo olhando para ela.

- Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças.

- Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.

UM PRESENTE PARA O CRESCIMENTO

Quando queremos presentear alguém, mostramos nosso apreço, carinho e sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós. Vamos à loja comprar o presente, olhamos vários objetos, nos indagamos se a pessoa gostaria e usuaria ou não e, ao final, esperamos um sorriso de satisfação e agradecimento.

O feedback também é um presente e porisso também requer passo-a-passo:

1. Planejar - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos

2. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".

3. Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.

4. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.

5. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.

6. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.

OS TIPOS DE FEEDBACK

Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.

Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:

- falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;

- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;

- saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.

Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada.

Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.

Espero que essas dicas o auxiliem na sua forma de fornecer feedback.

Um abraço e até a próxima!

Segundo Alberto Pirró Ruggiero

10 dicas para dar um feedback eficaz

2009-04-15T04:11:00.000-07:00

A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz.

1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.

2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.

3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".

4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.

5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.

6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.

7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".

8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.

9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.

10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.

Segunda Patricia Bispo

7 lições para manter a harmonia na empresa

2009-03-19T07:34:00.000-07:00

O chefe distribui as ordens aos gritos, um funcionário revida falando mais alto, um terceiro reclama da má-educação da equipe, um quarto rebate com críticas a outro colega... Convenhamos, ninguém merece trabalhar num lugar assim! Se você quer passar longe desse perigo, é bom ficar atento a alguns erros que podem prejudicar a convivência entre os colegas de trabalho. A psicóloga Clarissa de Franco, professora da pós-graduação em RH da Faculdade Anchieta, em São Paulo, ensina quais são essas armadilhas e explica como escapar delas.

1. Concentre-se nas suas atividades... mas não se isole
“É preciso concentrar-se nas próprias atividades, mas estar atento ao outro, cooperando sempre que possível. Se um funcionário permanece dentro de seu mundo de expectativas, metas, tarefas, passando a enxergar os parceiros apenas como agregados do ambiente de trabalho, sua visão tende a subjugar a importância da equipe com um todo.”

2. Interaja com os colegas... mas seja discreto
“Se estamos conectados ao ambiente, é menos provável que cometamos erros. No entanto, se um funcionário olha demais para o lado, buscando saber o que os colegas estão fazendo, a hora em que estão chegando, qual o salário deles... isso também gera problemas, pois ele está se tornando invasivo e indiscreto.”

3. Seja observador... mas não procure falhas no vizinho
“Cada um deve possuir consciência de seus limites e deveres e nunca devemos apontar as falhas de um colega em tom de fofoca ou de modo comparativo, dizendo, por exemplo, que 'fulano não faz isso e eu tenho que fazer'.”

4. Converse... mas não vá direto ao chefe
“Se você tem um problema com um colega, tente solucioná-lo com o próprio antes de levar a questão à chefia. Caso contrário, você poderá ser visto como fofoqueiro, antipático e até traidor.”

5. Discuta a relação... mas pondere suas palavras
“Na hora de abrir o jogo com o colega, fique atento ao modo como fala e ao conteúdo do que é dito. É preciso certificar-se de que o outro está acompanhando seu raciocínio e, ao mesmo tempo, ter certeza de aquele diálogo está sendo travado em benefício da empresa e de todos que lá convivem, e não por uma questão de orgulho ou desavença pessoal.”

6. Ouça... e também reflita sobre o seu papel
“Na conversa, não critique apenas. Ouça, aceite críticas e procure refletir honestamente sobre o que está sendo dito. Às vezes, podemos descobrir que quem precisa mudar somos nós e não os outros.”

7. E, acima de tudo, coopere com os colegas
“O que importa, dentro de uma empresa, é cada qual realizar suas tarefas do modo mais positivo possível, buscando um clima de parceria e cooperatividade. O time só vence quando cada jogador tem consciência de seu papel, garra e precisão para desempenhá-lo corretamente e generosidade para passar a bola na hora certa para quem estiver melhor posicionado. Vaidade, com certeza, só atrapalha o resultado final.”

Por Michelle Veronese - www.administradores.com.br

COMO AUMENTAR AS RECEITAS DE UM NEGÓCIO: O CONCEITO DE GESTÃO DE RECEITAS (revenue management)

2009-03-14T11:12:00.000-07:00

Este tema, de desenvolvimento recente, tem merecido um destaque importante nos sectores da hotelaria e turismo, sendo vulgarmente conhecido por revenue management. Atendendo às especificidades dos mercados das empresas dos sectores em análise, estas apresentam características importantes para a aplicação do conceito que de seguida se analisa.
A Gestão de Receitas (Revenue management)
A gestão de receitas é uma função através da qual se pretende maximizar as receitas de um negócio, utilizando estratégias e tácticas que permitam identificar micro-segmentos de mercado, optimizando-se a disponibilidade do produto e o seu preço, para cada um dos segmentos identificados. Esta função é, por isso, uma forma sofisticada de gestão da oferta e da procura, através da manipulação do preço e da gestão da capacidade disponível. Existem diversos autores que referem que a aplicação de um programa de gestão de receitas ajuda as empresas a vender o produto certo, na altura certa, ao cliente pretendido e ao preço certo.
Os programas de gestão de receitas começaram a ser desenvolvidos no final dos anos 80, especialmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, tendo o seu uso conduzido à obtenção de resultados bastante positivos. Por exemplo, a American Airlines apresentou, num período de 3 anos, benefícios de 1,4 biliões de dólares, correspondentes a um aumento de 4 a 5% nas receitas globais, devido à implementação
de um sistema deste tipo. Por outro lado, é tipicamente referido em diversos estudos que a correcta implementação de um sistema de gestão de receitas produz 3 a 7% de receitas adicionais, sendo o custo desta implementação muito reduzido quando comparado com os benefícios resultantes da sua aplicação. Mais recentemente, no sector do turismo, a utilização destes sistemas tem-se expandido a outras empresas, sendo de destacar as da área da restauração e do aluguer de viaturas. Por exemplo, a Hertz Rent a Car indicou um aumento médio de 5% nas receitas de cada automóvel alugado devido ao seu programa de gestão de receitas.
Características das empresas com programas de gestão de receitas
Este tipo de programas tem sido implementado nas empresas referidas, porque o negócio apresenta algumas características particulares, que as tornam apropriadas para aplicação das técnicas e ferramentas utilizadas em programas de gestão de receitas. Assim, estes sistemas são adequados para empresas que apresentam:
• capacidade finita (por exemplo, um hotel tem um determinado número de quartos disponível para vender);
• stocks perecíveis (no caso de um hotel os quartos não vendidos em determinado dia não podem ser aprovisionados);
• microsegmentos de mercado com diferentes sensibilidades ao preço;
• procura variável e incerta;
• produtos que podem ser vendidos ou reservados antes do consumo;
• baixas razões custos variáveis versus custos fixos.
Um programa de gestão de receitas para ser implementado com sucesso deve ser focalizado no preço de venda e não nos custos. Para equilibrar a oferta e a procura, deve substituir o preço baseado no custo pelo preço baseado na procura do mercado, deve reservar uma quantidade suficiente do produto para os clientes de maior valor, deve explorar o ciclo de valor do produto e deve reavaliar continuamente as oportunidades para gerar receitas.
Vários estudos mostraram que um aumento do volume de vendas ou do preço de venda tem um impacto maior na rendibilidade de um negócio que a redução dos custos. Geralmente, uma redução de 5% nos custos aumenta o lucro em 3%, enquanto um
aumento de 5% no volume de vendas ou no preço de venda resulta num aumento do lucro de 20 e 50%, respectivamente. Mesmo assim, muitas empresas, para optimizar o lucro, continuam a desenvolver sistemas baseados na redução de custos e não nos ganhos de receitas.
A base de aplicação dos programas de gestão de receitas
Na prática, a aplicação desta função implica definir os preços do produto de acordo com os diferentes níveis de procura, de tal modo que os clientes mais sensíveis ao preço e que estão dispostos a comprar ou reservar o produto quando a disponibilidade é maior (ou a procura menor), o possam fazer a preços mais baixos; pelo contrário, clientes menos sensíveis ao preço que pretendam comprar ou reservar o produto em momentos de disponibilidade baixa (ou procura elevada) também o poderão fazer, mas a um preço mais elevado.
A lei da oferta e da procura, a sensibilidade ao preço que os clientes apresentam e a disponibilidade do produto, são por isso, a base de aplicação de um sistema de gestão de receitas. A sensibilidade ao preço é medida pela elasticidade, que indica a variação percentual da procura quando o preço varia em 1%. Utilizando a teoria económica associada a estes conceitos, pode afirmar-se que o aumento de 1% no preço de venda vai provocar uma redução na procura que em termos percentuais é igual ao valor da elasticidade. Isto significa que, quanto maior é a sensibilidade ao preço, menor é a procura, quando se verifica um aumento desse preço. Por este motivo, um hotel vende usualmente os seus quartos a segmentos de lazer (clientes mais sensíveis ao preço) a um preço inferior ao que vende ao segmento de negócios (clientes menos sensíveis ao preço).
Um programa de gestão de receitas utiliza, por isso, como estratégias principais a discriminação do preço e a gestão da capacidade disponível, utilizando conceitos como o overbooking, as restrições ao uso e ao tempo de utilização do produto. Por exemplo, as companhias aéreas oferecem uma variedade de tarifas aos seus clientes, algumas com bastantes restrições, ao contrário do que acontece com a tarifa máxima. Estas últimas estão associadas a estadias em que não é obrigatório passar o fim de semana no destino - os bilhetes podem ser adquiridos em qualquer altura, sem penalizações de cancelamento, etc. As tarifas mais baixas, pelo contrário, estão sujeitas a todas estas
restrições. O desafio consiste em identificar correlações entre os preços de reserva de diferentes segmentos de mercado e as suas preferências em alguns dos atributos do produto. Se a empresa conseguir identificar estas correlações, então pode definir preços diferentes para diferentes níveis desses atributos, permitindo ao cliente que este compre o nível do atributo que pretende.
Métodos e técnicas
Os métodos e técnicas adoptados num programa de gestão de receitas podem ser extremamente sofisticados, como aqueles que são utilizados actualmente em empresas hoteleiras e companhias aéreas, ou podem utilizar-se aproximações mais simples como algumas desenvolvidas por hotéis no final dos anos 80. Quando os hotéis começaram a adoptar técnicas deste tipo utilizavam um gráfico de controlo da procura, no qual se representava a procura esperada para determinado período em função do número de dias em que a reserva era efectuada. Se para determinado dia o hotel recebia mais reservas que o esperado, a procura era considerada elevada e o desconto no preço dos quartos reduzido ou eliminado. Pelo contrário, quando o hotel recebia menos reservas que o esperado, eram lançadas campanhas promocionais e descontos no preço para tentar aumentar a procura. No início dos anos 90, o Holiday Inn utilizava uma variante interessante desta técnica, classificando a procura em hot, warm e cold. Os gestores eram encorajados a desenvolver estratégias e tácticas para lidar em determinado momento com o correspondente nível de procura.
Os métodos utilizados actualmente podem, como já se referiu, ser bastante sofisticados e têm como base modelos de previsão e optimização, utilizando conceitos de probabilidade, que são desenvolvidos com base nas novas tecnologias de informação. Existem vários tipos de software disponíveis que podem ser utilizados para efectuar previsões e simulações. Estes permitem analisar os dados históricos da empresa para identificar segmentos de mercado, para prever a procura e para identificar acções que permitam maximizar as receitas. As simulações com optimização são cada vez mais utilizadas neste processo, já que permitem modular a influência de diferentes níveis de preço e de procura no volume de receitas.
No âmbito do seminário de ferramentas de apoio à tomada de decisões do MBA, utilizam-se exemplos de alguns sistemas deste tipo, implementados em empresas de
hotelaria e turismo. O desenvolvimento e análise dos modelos que permitem optimizar as receitas, é efectuado com várias ferramentas informáticas de previsão e simulação disponíveis no mercado, sendo de realçar os métodos de Monte Carlo.
Conclusão
Como conclusão, importa referir que o sucesso de qualquer programa de gestão de receitas depende do compromisso e do apoio da alta direcção da empresa, bem como do envolvimento e participação de todos os recursos humanos no desenvolvimento, implementação e controlo do programa. Quando uma empresa implementa um sistema de gestão de receitas, está a adoptar um nova perspectiva sobre a forma como o seu negócio será conduzido. Este processo, implica uma mudança significativa no foco da empresa, o que enfatiza a importância de planear atempadamente cada elemento do programa. O grau de sucesso a atingir com o mesmo, dependerá do esforço efectuado nesta fase inicial.

por João Gomes, Director Executivo do Instituto de Planeamento e Desenvolvimento do Turismo e Professor Associado da Universidade Fernando Pessoa

O que é um Hotel Boutique

2009-03-14T10:57:00.000-07:00

Boutique hotel é muito semelhante ao conceito de Hotel de charme, mas com uma ênfase maior nos elementos de arte, individualidade e interatividade.

Um boutique hotel deve ter poucos apartamentos, normalmente entre 5 e 50, mas uma completa infra-estrutura de lazer e serviços que só um hotel maior poderia oferecer, e ter grande individualidade.

É a infra-estrutura que diferencia um Bed&Breakfast (Café&Cama) e uma pousada de um boutique hotel. As pousadas e B&B não necessariamente oferecem instalações luxuosas e infra-estrutura de lazer, elementos que são mandatórios para que uma propriedade seja um verdadeiro boutique hotel. A idéia é que o hóspede de um boutique hotel - como o consumidor de uma loja boutique - tenha direito a usar toda uma infra-estrutura que um hóspede de um hotel normal teria, com o bônus da exclusividade por tratar-se de um estabelecimento para poucos.

Também é imprescindível que um boutique hotel tenha instalações consideradas charmosas, com um projeto arquitetônico diferenciado ou instalado em um prédio histórico. Deve haver um elemento criativo e individual a respeito da propriedade e dos serviços oferecidos. Padrões não servem para este tipo de propriedade: ele tem que oferecer o diferente, o individual e, em alguns casos, o temático.

Em sua decoração, um boutique hotel deve lançar moda: objetos de design ou de arte - que em muitas propriedades também são vendidos ao hóspede – devem estar presentes.

Um elemento não-indispensável - mas desejável - é a interatividade entre hóspedes e proprietários, ou de hóspedes com a propriedade. Desta interatividade surge um elemento contextual que aumenta a experiência do hóspede, transformando uma estadia em uma experiência. A interatividade, por outro lado, deve ser espontânea, e levar o hóspede a sentir-se em casa de amigos ou como "dono do lugar".

Um exemplo de interatividade são os livros de sugestões e mensagens existentes em alguns boutique hotéis. É necessário, no entanto, que as sugestões sejam - desde que pertinentes e dentro do possível - efetivamente levadas em conta, e o staff de fato lembre-se dos hóspedes, pois o hóspede que retorna deve sentir que ele também fez uma diferença para o local. Assim, um hóspede que retorna para comemorar um ano de casado - pois passou a lua-de-mel no local - deve ser lembrado.

Outro exemplo de interatividade são os chamados "honesty bars" [1], bares onde o hóspede serve-se a si mesmo, e comunica o que consumiu.

O exemplo último de interatividade é a presença constante do proprietário, que conversa com os hóspedes e interessa-se pela experiência dos mesmos dentro de sua propriedade.

VOCÊ É UM LIDER

2009-03-14T10:42:00.000-07:00

Você é um líder?

Na medida em que você busca uma posição de liderança, precisará trabalhar aspectos comportamentais em si próprio. O entendimento de como você é visto em grupos sociais, familiares e, principalmente, profissionais pode ser de grande ajuda nessa caminhada.

Há pessoas que exercem uma liderança natural e outras que precisam aprender a fazer isso. Em grupos de líderes, inclusive, há sempre aquele que se destaca dos outros, é sempre assim.

Para que você possa avaliar se já exerce essa aptidão de modo natural e até mesmo inconsciente, preparamos um exercício que irá ajudá-lo a verificar o quanto os grupos que você frequenta o percebem praticando uma liderança.

É preciso bastante cuidado com a forma como você vai responder e ponderar sobre cada ponto nesta atividade. Lembre-se de que, se você já exerce alguma função gerencial, seus subordinados poderão muito bem aparentar alguns comportamentos na linha proposta pelo exercício, mas podem ser apenas exteriorizações de respeito à função que você já exerce, ou mesmo subserviência. O ideal será você avaliar sempre o comportamento de pessoas usando um grupo referência que esteja no mesmo nível hierárquico e/ou social que você.

Seja muito crítico e honesto nas respostas; não se subestime, mas também não se superestime. Em todos os grupos existem lideranças naturais e o objetivo aqui é determinar o quanto isso ocorre com você. No entanto, não esqueça que há sempre muito mais liderados do que líderes. Assim, as chances reais de exercer liderança são de um para o número de pessoas do grupo referência. Se o grupo tiver dez pessoas, então é uma chance em dez. Vamos lá?

Circule ou marque as opções que mais se aproximarem de sua realidade, some os pontos e depois confira o score. Essa atividade não o classifica realmente como um líder, mas lhe dá uma ideia de como você é percebido pelas pessoas quanto ao decorrer natural de alguns quesitos básicos de liderança. Isso poderá ajudá-lo a situar-se melhor no contexto.

EXERCÍCIO: O QUANTO VOCÊ É VISTO COMO LÍDER?
Observação: Este não é um teste científico; é apenas um exercício de percepção, para ajudá-lo a entender a imagem que as pessoas têm de você.

1 - Quando você está andando com um grupo de três ou mais pessoas na rua, o quanto você fica no meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
A - Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando. Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
B - Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualificar melhor que isso.
C - Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.

2 - Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto as pessoas param para ouvi-lo?
A - Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
B - Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a atenção, sou ouvido cuidadosamente.
C - O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.

3 - Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos outros participantes?
A - Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
B - Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
C - É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.

4 - E em grupos de subalternos?
A - Praticamente não sou interrompido.
B - Sou interrompido para discussões às vezes.
C - É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.

5 - Em grupos profissionais, o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com os colegas?
A - Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
B - Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
C - Raramente me chamam.

6 - Com que frequência você é consultado em assuntos profissionais em relação a outras pessoas do mesmo nível?
A - Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece confiar mais em mim do que no resto dos chefes para muitos assuntos.
B - Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
C - Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.

7 - Em termos de gerência ou chefia, como você acha que é visto?
A - Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
B - Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
C - Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.

Agora, conte os pontos: 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos. As graduações são:

Atingindo os 35 pontos: Todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que usou como referência.
Entre 33 e 30 pontos: Há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: Na maioria dos momentos você é percebido exercendo uma espécie de liderança frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: A liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: Raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Pergunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: As pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa, não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.

Você não deve deixar-se abater se o score obtido não o agradou. Considere isso um feedback precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que sabia antes.

Fonte: www.rh.com.br
Edson Rodriguez é vice -presidente da Thomas International Brasil, empresa de origem inglesa presente em mais de 50 países, atua no Brasil há 15 anos e é especializada em sistemas de avaliação para processos de recrutamento, seleção, treinamento, gerenciamento de vendas e desenvolvimento de pessoas. É autor dos livros: Conseguindo Resultados Através de Pessoas; e Futebol para Executivos. Também é consultor e palestrante em assuntos que envolvem a gestão de pessoas.

Recursos Humanos - As sete leis espirituais do sucesso

2009-02-20T12:00:00.000-08:00

O propósito maior de todo ser humano é ser feliz. Confira artigo que relaciona a idéia de felicidade ao sucesso.
De forma muito simplista, o propósito maior de todo ser humano é ser feliz. Influenciados pelo contexto e valores da sociedade ocidental, inevitavelmente, acabamos relacionando a idéia de felicidade ao sucesso.

Há quase 10 anos atrás, li o livro “As 7 Leis Espirituais do Sucesso”, escrito por Deepak Chopra. Naquela época, pouco se falava da espiritualidade no mundo corporativo. Recentemente, assisti ao DVD sobre o livro e foi interessante perceber como aquelas idéias perderam o cunho de ser apenas uma busca pessoal, e parecem, hoje, ser tão essencial à sobrevivência neste ambiente competitivo e, na maioria das vezes, árido das organizações contemporâneas. Na realidade, são as leis da vida! Este artigo é uma reflexão sobre a relação das idéias dessa obra com a gestão das pessoas.

A primeira lei trata “da potencialidade pura”, que acontece quando descobrimos a nossa essência e reconhecemos as nossas infinitas possibilidades e o poder delas decorrente. Este poder magnetiza, atrai, cria vínculos. Esta lei depende do autoconhecimento, que hoje é tão valorizado no mundo corporativo, na medida em que nele se baseia o desenvolvimento pessoal, ou seja, o desenvolvimento de outras competências. Meditação, silêncio, atitudes contemplativas são algumas das formas de trilhar esse caminho.

A gestão de pessoas tem focado bastante sua atenção para estes aspectos, por meio de ações de desenvolvimento pessoal e, em especial, das lideranças, como importante fator de reconhecimento destas possibilidades.

A segunda é a lei “da doação”. O universo opera através de trocas de energia. ”O fluxo da vida nada mais é do que a interação harmoniosa de todos os elementos e de todas as forças que estruturam a existência.” Tanto nos relacionamentos interpessoais, como na gestão do conhecimento, cada vez mais, a troca é valorizada, pois a única forma de perpetuar, enriquecer, encontrar soluções é compartilhar, colaborar, doar aquilo que temos de melhor.

A terceira, a lei “do carma”, expressa no dito popular “você colhe aquilo que você semeia.” A melhor maneira de entender e utilizar a lei do carma é estar conscientemente alerta para as escolhas que fazemos a todo o momento. Na verdade, é assumir a autoria da própria história, e isto impacta no como as pessoas se posicionam frente às constantes adversidades que a vida, dentro e fora das corporações, nos apresenta. Pessoas que não percebem e nem assumem suas escolhas passam a vida se fazendo de vítima, como se, não tivessem escolhas!

A quarta a lei “do mínimo esforço”. Precisamos aprender e agir como a natureza: ela funciona sem esforço, sem ansiedade. A natureza simplesmente acontece. Nós gastamos muita energia desnecessária porque contrariamos a nossa própria natureza, a começar quando fazemos algo de que não gostamos, ou um trabalho que não tenha significado para a realização de nossa missão pessoal.

A quinta lei “da intenção e do desejo” fundamenta-se no fato de que a energia e a informação existem em toda parte da natureza. De acordo com esta visão quântica do universo, “a mudança consciente acontece através de duas qualidades inerentes à consciência: a atenção e a intenção. A atenção energiza e a intenção transforma. Quando você concentra sua atenção em alguma coisa, ela fica mais forte em sua vida”. A intenção é o poder que move o desejo e organiza a sua realização.
Há muito tempo, organizações têm focado sua atenção nos aspectos motivacionais dos indivíduos, pautados pela ciência. Essa lei trata desta questão sob uma nova ótica. Muitas ferramentas usadas nos processos de coaching são baseadas nessa lei. Quando sugerimos que as pessoas desenvolvam suas metas, um plano de ação para atingir os seus objetivos, estamos usando a lei da intenção e do desejo.

A sexta lei espiritual do sucesso é a lei “do distanciamento”, segundo a qual, para se conseguir qualquer coisa na natureza é preciso desapegar-se dos resultados. Esta é a lei mais complicada de entender e de praticar, pois desapegar-se não significa abandonar a intenção e o desejo. Significa evitar a rigidez mental sobre como as coisas devem ser. Não forçar soluções de problemas, criando novos problemas. É ter a disponibilidade para aceitar a incerteza inerente à existência humana. Isto permite que enxerguemos possibilidades diferentes, de quando nos apegamos a determinado padrão de resposta, solução, expectativa.

A sétima, a lei do “darma” (palavra sânscrita que significa o propósito da vida): “Todos temos um dom singular ou um talento único para dar aos outros”. O mundo corporativo sabe disto e seu grande diferencial competitivo está na capacidade de identificar, atrair, reter e desenvolver esses talentos, nesta era do capital humano. Felizmente, esta visão que antes se restringia àquilo que o ser humano pode colocar a serviço dos interesses e resultados organizacionais. Hoje, já não se trata do talento só intelectual, mas ele é entendido numa perspectiva mais holística, em que aspectos emocionais e espirituais são valorizados, pois impactam na realização pessoal, e isto, afeta os resultados, na maioria dos casos, medidos pelo lucro.

Esta lei está relacionada ao significado do trabalho, porque se o trabalho não estiver alinhado com o propósito maior da existência, ele não será uma fonte de realização pessoal. Na medida em que, na maior parte de nossa existência, trabalhamos, esta é uma questão decisiva na concepção do que seja sucesso.

Neste ponto, o principal aspecto é a pessoa perceber que este talento só faz sentido se estiver a serviço da humanidade. Quando você combina a capacidade de expressar seu talento único com os benefícios da humanidade, está fazendo pleno uso da lei do “darma”.

Pela influencia de nossa cultura ocidental, buscamos sempre no caminho das ciências, as respostas e soluções para as importantes questões do mundo moderno, inclusive para os negócios. Com a aproximação da cultura oriental, da filosofia, dos estudos focados na espiritualidade, começamos a perceber que esta fantástica teia do conhecimento, sob um olhar multidisciplinar e multidimensional, contribui para que os indivíduos alcancem o autodomínio e entendam que são “seres espirituais passando por experiências humanas” e não ao contrário, seres humanos vivendo experiências espirituais.

Por Denize Dutra (consultora sênior do Instituto MVC e professora dos MBAs executivos da FGV).
Fonte: Gestão RH (www.gestaoerh.com.br)

Gestão Ambientais aplicadas pela Hotelaria

2009-02-05T08:41:00.000-08:00

Para Fenger (2002), o planejamento hoteleiro envolve diversas variáveis, sendo uma delas relacionada à questão ambiental. Assim segundo o autor, desenvolver a hotelaria e ao mesmo tempo conciliar o respeito à sustentabilidade, isto é, preservar o meio ambiente, a cultura local e manter-se o atrativo turisticamente é um dos principais desafios para os planejadores hoteleiros.
Por isso entende-se que a qualidade na exploração hoteleira depende, e muito da qualidade do meio ambiente no qual ela está inserida. Neste contexto, a gestão ambiental, tendo em vista o controle e gestão dos resíduos geradores e a conseqüente escassez de recursos naturais que está ocasiona é considerada fator fundamental para o planejamento hoteleiro.
Em função disso, os hotéis estão trazendo o gerenciamento ambiental para dia-a-dia de seus negócios, pois utilizam os recursos naturais, energia, água e outros materiais que estão sob ameaça crescente. (GONÇALVES, 2004).
Há uma série de programas, projetos e sistemas de gestão ambiental sendo implementados pelas empresas brasileiras.

Hóspedes da Natureza
A associação Brasileira da Indústria de Hotéis (ABIH) adquiriu, em 1999, os direitos de tradução e adaptação à realidade nacional do Environmental Action Pack for hotels e, a partir dele, criou o Programa hospedes da natureza (PHN).
O PHN oferece uma consultoria especializada em gestão sócioambiental, treina recursos humanos, disponibiliza material de apoio à sua implementação e mantém um cadastro de fornecedores de produtos, equipamentos e serviços que causam o menor impacto possível ao meio ambiente.
Com metodologia própria, avalia a adequação ambiental dos hotéis e concede, a quem alcança uma pontuação mínima, o Selo ABIH de Compromisso Sócio-Ambiental, com validade de dois anos. Após uma Segunda avaliação, mais detalhada e exigente, o hotel poderá receber o Selo ABIH de responsabilidade Sócio-Ambiental.
O Programa Hóspedes da Natureza visa à promoção de ações ambientalmente corretas nos empreendimentos hoteleiros através do uso racional e sustentável dos recursos naturais, sem perder de vista os resultados econômicos decorrentes da eficiência energética, conservação de água e redução da geração de resíduos sólidos, efluentes e emissões.

Roteiro de Charme

O Roteiro de Charme é uma associação privada, sem fins lucrativos, é uma versão brasileira do Relais et Chateaux da França, no Brasil conta com a participação de cerca de 30 hotéis, pousadas e refúgios ecológicos. Eles são regidos por cinco conceitos fundamentais: cortesia, charme, caráter, calma e gastronomia. Na versão brasileira, com a intenção de aprimorar os serviços, desde 2000, vêm implantando um Código Voluntário de Conduta Ambiental.
Os Códigos Voluntários de Conduta Ambiental foram defendidos no plano de ação aprovado pela Conferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, realizada no Rio de Janeiro em 1992. Os Códigos Voluntários de Conduta Ambiental têm-se mostrado eficientes, visto que a participação é decorrente da conscientização voluntária das empresas.
No seu site esta associação coloca o texto completo do seu Código de Ética e de Conduta Ambiental, este contempla o processo de implementação, economia de energia elétrica, economia de água e procedimentos para com os resíduos sólidos e os efluentes. A versão completa do Código de Ética e de Conduta Ambiental está nos anexos.
Além de comprometidos com a preservação ambiental, esses estabelecimentos participam de projetos de preservação da fauna e da flora e da herança cultural das regiões onde se localizam.
A Associação dos Roteiros de Charme assegura a divulgação desses procedimentos no Guia Passaporte de Roteiros de Charme, publicado anualmente, com uma tiragem de 50.000 exemplares.

Produção mais Limpa

Esse tipo de sistema ambiental foi desenvolvido e estimulado pelo PNUMA (Programa das Nações Unidas para o Meio Ambiente), é a aplicação continua de uma estratégia preventiva que visa minimizar os impactos dos processos, produtos e serviços, para aumentar a eficiência e reduzir riscos aos seres vivos e ao meio ambiente.
Seu foco principal é conscientizar as empresas para a prevenção da poluição, procurando a fonte dos desperdícios e emissões por meio de programa para o uso eficiente dos recursos. Tem como propósito: aumentar a eficiência, prevenir a poluição do ar, da água e do solo, reduzir resíduos na fonte de poluição, e minimizar os riscos para a população humana e o ambiente.
Por meio da Produção mais Limpa é possível observar como um determinado procedimento é executado, e detectar onde ocorrem os desperdícios, o que permite melhorar o aproveitamento dos recursos naturais e diminuir a geração de resíduos.
O programa de Produção mais Limpa requer tanto melhorias tecnológicas quanto mudanças de atitude. As melhorias significam aumento da eficiência, adotando melhores técnicas de gestão, revisando políticas e procedimentos quando necessário. Mudar as atitudes significa encontrar uma nova abordagem para o relacionamento entre a empresa e o meio ambiente.

Carta Ambiental

Desenvolvido pela rede Accor, desde 1997 na França e 1999 no Brasil, o projeto zela pela preservação do meio ambiente dentro das empresas do grupo, esta política ambiental está inserida em todos os níveis hierárquicos e os de negócios da empresa. Trabalha com o objetivo de conscientizar os colaboradores e hóspedes sobre a importância da preservação da natureza. Também trabalha para a conscientização ambiental dos fornecedores, utiliza as filosofias de conservação de recursos (água e energia) e Construção limpa em seus novos empreendimentos pelo mundo, desenvolve projetos envolvendo a utilização de energias renováveis, promove a educação ambiental através de publicações elaboradas pela própria rede, e estimula os clientes a valorizarem o meio ambiente.
Todos os hotéis atuantes relatam quais as ações da Carta Ambiental são executadas em suas unidades. Além dessas ações, existe o controle e o monitoramento mensal de energia, água e gás, com metas de redução.
No seu site são apresentados resultados alcançados com essa política ambiental:
• 207 toneladas de lixo reciclado em 2003 e aproximadamente 132 toneladas até julho de 2004;
• Redução de consumo de 80% de energia, água e gás;
• 102 hotéis envolvidos. Todos os hotéis envolvidos fazem parte de uma associação ou coletividade designada a promover ações em prol da ecologia.

Devido o sucesso alcançado pelo projeto, a meta inclui ainda a economia de eletricidade e gás, emprego pelos funcionários dos recursos obtidos com a reciclagem em projeto ambiental e social. Através deste projeto estão sendo levados ajuda a escolas carentes e a envolvimento com projetos ecológicos, inclusive a adoção de uma praça próxima a cada unidade hoteleira. Há, ainda, a prescrição de uma missão mínima anual para cada hotel: plantar pelo menos uma árvore.
Segundo Bonadona:
Na era que estamos vivendo a responsabilidade empresarial quanto ao meio ambiente deixou apenas de ter características compulsórias para transformar-se em atitude voluntária, superando as próprias características da sociedade. Devido de ser líder no setor da hotelaria, a Accor Hotels tem a grande responsabilidade de servir de exemplo para o resto do mercado. Sentimos-nos orgulhosos em poder contribuir com estas iniciativas e dividir nosso entusiasmo em um país tão importante como o Brasil cuja preservação é essencial para o equilíbrio ecológico mundial.

Normas ISO 14000

Conjunto de normas voluntárias para gestão ambiental. A séria de normas ISO 14000 é composta por dezenove documentos. Há dois tipos de padrões ISO: Padrões normativos especificam requisitos passíveis de auditorias, que devem ser preenchidos para a certificação, e padrões informativos somente orientam. Não são exigidos para a certificação.
Os princípios que embasam a ISO 14001 são a política e comprometimento ambiental, objetivos, metas e alvos ambientais, processos de gestão ambiental, auditoria e ação competitiva, análise crítica pela administração, e melhoria contínua. Realizadas todos as etapas a empresa irá receber uma auditoria, de terceira parte, com o objetivo de avaliar quanto ao atendimento das normas da ISO 14000, habilitando-a ou não a receber um certificado ambiental internacional.

Green Hotel

Existem associações que tem como objetivo reunir hotéis interessados pela problemática ambiental. Empresas em que os administradores implantam programas de economia de água, energia e também programas de diminuição dos resíduos sólidos. Os “Green Hotel” são empresas administradas com o intuito de ajudar a melhorar o desempenho ambiental da atividade a que a empresa pertença. Tem como objetivo auxiliar os hotéis a criarem seu próprio programa ambiental mantendo as características do local sem abusar dos recursos existentes. Através dele é possível encontrar alternativas para a redução de energia, para o não desperdício, para a reciclagem e a reutilização de produtos, efluentes, políticas de compras e etc.
Os hotéis poderiam de contribuir para a solução dos problemas ambientais visto que esses problemas acabam influenciando negativamente nos seus negócios. Diante de tantos problemas ambientais às vezes acha-se que somente grandes ações podem trazer algum resultado. No entanto, todos podem de alguma forma auxiliar para a minimização dos impactos ambientais, e é aí que as empresas hoteleiras têm seu papel.
Pode-se concluir que, na verdade que atividade hoteleira, quando comparada a outros segmentos e atividades econômicas, tais como indústria em geral, não é causadora de grande poluição, nem mesmo consome quantidades significativas de recursos não-renováveis. (GONÇALVES, 2004).

Isto porque ela consome pouca energia, água, papeis e outros recursos, além de representar uma parcela mínima de poluição em termos de fumaça, ruídos ou poluentes químicos, uma vez que tomemos como parâmetro de comparação às atividades industriais tradicionais.

Estas afirmações encontram amparo no que cita Ruschmann (1997,p.24):
Os desastres ecológicos provocados pelo vazamento de petróleo nos oceanos, os riscos potenciais das usinas nucleares, os gases tóxicos, etc. Põem em risco a sobrevivência do homem no planeta, tornando os efeitos negativos do turismo até insignificantes.

Ainda assim, mesmo que possa se considerar a hotelaria como atividade econômica de pouco impacto ambiental, não se deve entender que a mesma esteja isenta de preocupação e responsabilidade para com a sustentabilidade.
Isto fica claro ao analisarmos Kirk (apud Gonçalves 2004,p.74) que afirma: que se os impactos forem somados, o segmento pode desenvolver um relativo potencial danoso ao meio ambiente.

O DESENVOLVIMENTO DA HOTELARIA

2008-11-30T16:39:00.000-08:00

A atividade hoteleira, ao contrário do que muitos pensam já existe nos tempos antigos, remontando sua origem há mais de 2000 anos. Sua existência estava relacionada ao atendimento das necessidades dos comerciantes que viajavam para levar e trazer mercadorias. Desde de aquela época, as hospedarias já eram divididas por categorias e essa classificação dava-se quanto ao conforto e qualidade dos serviços prestados, como acontece hoje.
Os primeiros meios de hospedagem eram rústicos, e seus proprietários utilizavam as próprias casas para atender os visitantes. Já na Idade Média, em 1407, para aumentar a segurança nas hospedarias, foi criada a primeira lei de registro de hóspedes na França e também neste país em um século depois, surgiu outro avanço importante para a hotelaria atual: o estabelecimento de tarifas para as pousadas, visando aumentar a qualidade dos serviços prestados ao hóspede (FLORES,1993).
Com o passar do tempo foram surgindo na América os albergues, em especial nos Estados Unidos, começaram a revolucionar a hospedagem e tiraram a supremacia da Europa neste ramo econômico. Após a Revolução Industrial, os Estados Unidos já ofereciam os melhores serviços de hospedagem e eram os líderes mundiais em termos de albergues. O desenvolvimento da economia norte americana promoveu um grande aumento no turismo e começou a haver uma grande disputa entre os hotéis.
A hotelaria apresentou um grande desenvolvimento e diversos hotéis foram construídos e as inovações começaram a surgir. Em 1829, o Hotel Tremont House de Boston surgiu com novidades e mais opções, como quartos single (para uma pessoa) e doublé (para duas pessoas), assim como objetos de cortesia para higiene pessoal.Já na Europa, essa evolução chegou mais tarde em 1870, com o primeiro hotel construído especialmente, em Paris, constituindo-se no marco inicial da hotelaria planejada. O hotel Ritz trazia inovações que iam desde a uniformização dos funcionários até banheiros privativos (REVISTA HOTÉIS)
Na década de 1950, nos Estados Unidos ocorre uma nova evolução com o surgimento de empreendimentos junto às rodovias que visavam a atender aqueles que viajavam de automóvel. Esses empreendimentos, chamados de motéis, começaram a desenvolver-se rapidamente e devido seu sucesso tornaram-se concorrentes dos hotéis.
No Brasil, a hotelaria tem seu primeiro registro formal com Marcos Lopes no século XVII. Anteriormente, a hotelaria existia de modo informal, pois certas pessoas de diversas profissões transformavam suas casas em estalagens, para abrigar os viajantes. Para acabar com o caos da época na indústria hoteleira e evitar que qualquer pessoa possuísse um albergue sem condições de um bom atendimento, foi feita no século XVIII, a primeira classificação das hospedarias de São Paulo hospedagem mais simples a hotéis. Nesta mesma época para hospedar-se em um hotel o turista necessitava de carta de recomendação (REVISTA HOTÉIS).
No Rio de Janeiro o marco da hotelaria foi a inauguração do importante Copacabana Palace Hotel, que colaborou para transformar a cidade em um pólo turístico. Outro importante empreendimento foi o Hotel Glória que ainda hoje é um dos maiores hotéis do país, com 602 apartamentos.
Durante as décadas de 70 e 80, incentivos do governo brasileiro levaram a hotelaria a apresentar uma grande expansão. Vários hotéis novos com novos conceitos de atendimento e serviços foram criados como: o Vila Rica, o Luxor e a Rede Othon, uma das principais na hotelaria nacional. O crescimento da hotelaria trouxe ainda redes internacionais como Hilton e Sheraton contribuindo para o desenvolvimento de um serviço profissionalizado na hotelaria do Brasil (REVISTA HOTÉIS).
. A partir do final da década de 90, devido à globalização e à necessidade de atrair mais turistas ao Brasil, o governo investiu significamente através do fomento da linha de credito na hotelaria e no turismo. A vinda de redes hoteleiras mundiais tem aumentado e movimentado cada vez mais o turismo, pois além dos investimentos feitos pelo governo, o aumento da competitividade, os custos mais acessíveis das passagens aéreas e a busca de mais tempo para o lazer têm ajudado nesse grande passo dado pela hotelaria nos últimos anos.
A cidade de Porto Alegre tornou-se num grande pólo hoteleiro, devido sua posição estratégica como capital do Mercosul, com isso atraindo inúmeros executivos que vêm a trabalho na capital do Rio Grande do Sul. Além disso, o turismo de lazer é muito forte no estado, devido à região serrana, com ênfase nas cidades de Gramado, Canela, Caxias do Sul, Bento Gonçalves e Nova Petrópolis (FLORES,1993)

A IMPORTÂNCIA DOS PROJETOS DE FIDELIDADE E O CRM PARA AS EMPRESAS

2008-11-30T16:26:00.000-08:00

É extremamente importante para as empresas, pois o vínculo empresa- cliente, há um foco voltado para o cliente, como saber de suas necessidades, tendo como primordial, o “ bom atendimento”. O cliente satisfeito, além de retornar, indica a empresa.
A fidelidade é importante tanto nos bons momentos quanto aos críticos.
A implementação do Programa de Fidelidade, nas empresas aéreas, na rede hoteleira etc, tem surtido efeito.
Uma empresa prestadora de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior à da concorrência e superar as expectativas dos clientes.
O CRM ou Gerenciamento de Relações com o cliente se torna muito importante e competitivo, para qualquer empresa nos dias de hoje.
CRM, auxilia o Marketing de relacionamento e na tomada de decisões importantes em razão ao cliente, pois as mudanças em várias áreas da economia, de negócios, vem centrado no cliente.
O cliente não vê com bons olhos, ser apenas um número estatístico, ele quer ser lembrado personalizadamente.
As empresas tem que oferecer qualidade no atendimento, rapidez na entrega, Ter o foco no cliente, pois ele é a razão da empresa existir.

A Hora da Verdade

2008-11-30T16:20:00.000-08:00

Este livro é uma valiosa contribuição para empresas de todos os setores que estejam abertas a mudanças. Acima de tudo, oferece uma filosofia inovadora – a experiência viva de quem resolveu mudar as regras do jogo e conquistou um lugar de destaque no mundo da administração.
Jan Carlzon inventou uma parte importante do futuro. Ele deu um modelo de administração para a nova era, colocando de cabeça para baixo a tradicional pirâmide de autoridade e mostrando aos gerentes como servir e liderar ao mesmo tempo. Ele lembra que a única coisa que realmente importa é o que acontece na hora da verdade.
A idéia principal do autor é extinguir as barreiras horizontais à comunicação. Fazer com que os administradores tornem-se líderes e auxiliares do pessoal da linha de frente que atende diretamente ao cliente e ao mercado.
O que o autor chamou de "a hora da verdade" é o momento em que o cliente entra em contato com o pessoal da linha de frente: é nessas ocasiões que ele forma sua imagem da empresa e é essa experiência que o faz voltar ou não a procurar os seus serviços.
Carlzon sugere que as organizações sejam literalmente viradas de cabeça para baixo. Precisamos aprender a dar as boas-vindas às mudanças em vez de lutar contra elas, assumir corajosamente os riscos em vez de eliminá-los, dar mais força à linha de frente em vez de desmotivá-la e visar ao mercado altamente mutável à nossa volta em vez de nos concentrarmos em manobras internas, burocráticas e complicadas. Para prosperar numa economia voltada para os clientes: como definir uma estratégia, como estruturar uma organização para que as necessidades dos clientes tenham prioridade, como motivar e se comunicar com a equipe da linha de frente.
No início dos anos 1980, a companhia aérea Scandinavian Airlines, a SAS, passava pela maior crise de sua história. Os funcionários estavam preocupados com o rumo da empresa e com as medidas que o novo presidente, Jan Carlzon, de apenas 36 anos, iria tomar. Surpreendendo a todos, Carlzon, em vez de cortar custos, reduzir as tarifas e a quantidade de vôos, resolveu investir em modificações para aumentar o grau de conforto e satisfação dos passageiros. Para isso, alterou radicalmente a estrutura da companhia com uma nova filosofia de administração, que se tornou um dos modelos de gerência mais importantes no mundo dos negócios. O resultado foi uma extraordinária reviravolta na SAS, que, em menos de um ano, não só recuperou todas as suas perdas como também obteve lucros inéditos.
A teoria básica de Carlzon foi delegar poder aos funcionários que tinham cargos mais baixos, mas que lidavam diretamente com o cliente, ouvindo suas reclamações, elogios e necessidades. Assim, o poder passava a ser exercido não apenas pelos executivos, mas por todos da companhia, que eram treinados e incentivados a resolver problemas em nome da empresa. Ao eliminar as barreiras burocráticas, a SAS ganhou clientes cada vez mais satisfeitos e fiéis.
Carlzon inverteu a tradicional pirâmide hierárquica e delegou poder a todas as pessoas na linha de frente do atendimento. Assim, conseguiu superar uma das maiores crises da história da SAS, conquistando o prêmio "Empresa Aérea do Ano" em 1983.
Concordamos com o autor em todos seus pareceres sobre as horas da verdade e somente com a iniciativa no atendimento, poderemos ter resultados em nossos serviços, com a satisfação do cliente, pois é a alma do negócio.

Livro: A Hora da Verdade
Autor: Jan Carlzon foi trabalhar na Vingresor, a maior operadora de tuirsmo da Suécia, primeiro como gerente de produto e mais tarde como chefe do departamento de “marketing”. Em 1974 foi nomeado diretor executivo da Vingresor, onde após a grande crise do combustível, conseguiu inverter a situação de declínio econômico da empresa. Em 1978, tornou-se diretor executivo da Linjeflyg,a maior empresa aérea doméstica da Suécia, e em 1981 foi nomeado presidente e principal executivo CEO do grupo do SAS, e após menos do que um ano como o oficial e a cabeça operando-se principais da linha aérea. Girou rapidamente o SAS em um favorito da pessoa ávida de dinheiro e do consumidor, substituindo a orientação da produção com o foco de cliente. Era também um advogado para a competição livre no negócio europeu da linha aérea.
Jan SAS deixado Carlzon em novembro 1993 a transformar-se presidente, CEO e peça-proprietário de Transpool AB, um lazer integrado, curso e companhia da linha aérea. É também co-co-founder de uma companhia cliente-dirigida das telecomunicações - net - que foi introduzido com sucesso durante todo Europa. Com Ledstiernan AB, onde é o presidente e o sócio sênior, Jan Carlzon é envolvido diretamente ou indiretamente em mais do que os riscos uma dúzia novos dentro do setor.
Jan Carlzon é proprietário de uma companhia de capital de risco sueco, Karl Stockman AB de 50%, que entre outras companhias possuí uma das lojas de varejo principais na roupa. Karl Stockman AB é também o proprietário de NETt, companhia européia da maioria das telecomunicações.
Jan Carlzon fala freqüentemente sobre a liderança, o desenvolvimento da liderança e a gerência estratégicos do serviço em organizações cliente-dirigidas. Extraiu em muita de suas experiências em seu livro ' momentos da verdade '.

RevPar (revenue per available room)

2008-11-30T15:52:00.000-08:00

Acredita-se que a maioria dos donos de pequenos e médios meios de hospedagem não sabem o que significar RevPar. Ao tomarem a iniciativa de empreender neste segmento eles só pensam em uma taxa de ocupação alta, independente o valor cobrado pelas diárias. Bem o que ocorre é que com o passar do tempo este meio de hospedagem começa a se desgastar e seu proprietário não consegue acompanhar e atualizar seu empreendimento porque a receita nunca é suficiente para cobrir todas as despesas e fazer uma reserva para futuros investimentos. O primeiro passo para se estabelecer um Revpar (receita por apartamento disponível) é saber quanto custa seu apartamento, de preferência ABERTO, ou seja, alugado, porque este custo é maior que o mesmo FECHADO. Para se fazer esta conta é necessário elaborar uma planilha com os custos fixos e os variáveis (estipulando-se neste caso uma taxa média de ocupação).

Acompanhe a fórmula.
Custo fixo + Custo variável
------------------------------------
(30 dias x Quantidade de apartamentos) x Taxa de Ocupação média anual

Exemplo:
20.000,00 + 10.000,00
------------------------------ = 30.000,00/450 = R$ 66,66
(30 x 25) x 60%
O Resultado de R$ 66,66 significa que este meio de hospedagem precisaria vender todos os seus 25 apartamentos todos os dias durante 30 dias (100% de ocupação) por R$ 66,66 a diária por apartamento para no mínimo empatar sua receita com suas despesas. Como esta façanha é quase impossível, ou seja, 100% de ocupação durante 30 dias, faz-se necessário estabelecer uma DIÁRIA MÉDIA, UMA TAXA DE OCUPAÇÃO MÉDIA para se obter um RevPar rentável.

Autor Sr. Raimundo Magalhães da Silva Junior Turismologo.

Desclassificação Hoteleira

2008-11-30T13:54:00.000-08:00

Corria a segunda metade dos anos 70, presidência do General Ernesto Gaisel, quando o então presidente da Embratur Said Farah – e fez mesmo - resolveu que iria classificar a hotelaria brasileira e pra isso não mediu esforços e nem perdeu tempo, num único dia, conseguiu tramitar por toda a burocracia ministerial e palaciana e estavam prontas as normas que regeriam a dita classificação hoteleira.
Nós representantes dos órgãos de classe a duras penas conseguimos discutir e propor pequeníssimas alterações na Resolução que trazia os parâmetros da Classificação hoteleira.
A classificação era baseada em três critérios, Os aspectos construtivos, os equipamentos e instalações e finalmente serviços. Era necessário alcançar uma série de pontos em cada um desses itens para obtenção da classificação.
A hotelaria em principio se posicionou contra, pois a classificação vinha com um ranço de imposição, coisa da ditadura política de então.
A seguir começaram então os primeiros ensaios no que se convencionou chamar de classificação provisória, ou seja, o estabelecimento era visitado por um técnico da Embratur, que preenchia um formulário e depois o hotel recebia sua classificação provisória com tempo determinado para apresentar sua aceitação ou oposição, apresentando para tanto, recurso que seria julgado e confirmado ou alterado a classificação proposta.
Depois de marchas e contramarchas, acusações de favorecimento – principalmente no nordeste – discussões e muitas alterações nas normas, chegamos ao limiar de mais ou menos 2.000 (dois mil) hotéis classificados.
Verdade seja dita, apesar da inicial contrariedade, a hotelaria brasileira experimentou uma série de transformações, adaptações e construções para se adaptar as normas vigentes.
O publico em geral e principalmente os hospedes acostumaram-se a tratar a hotelaria pelas estrelas e com base nelas imaginavam o que encontrariam no hotel, sabiam que teria pelo menos o básico de cada uma das categorias, ou seja, de 1 (uma) a 5 (cinco) estrelas.
Os próprios hotéis passaram a ostentar nas suas placas, impressos e material de propaganda as ditas estrelas.
É certo que estavam muito desacreditadas e com isso resolveu a diretoria da Embratur de então extinguir a classificação hoteleira, cassando para isso a constelação estrelar dos hotéis ditos classificados, nas categorias de uma a cinco estrelas.
O que se viu a seguir foram voltas, contra voltas, revoltas e toda a sorte de opiniões dos setores envolvidos. A entidade civil da hotelaria brasileira lançou uma classificação em asteriscos (*), a Embratur acionou a entidade judicialmente, por entender que asterisco é igual à estrela e que as próprias tinham primazia de uso pela estatal.
A confusão então estava formada, ninguém se entendia e por acordo resolveram que a Embratur emitia as normas mas a entidade civil patrocinaria a classificação e ambas dividiriam o resultado do intento.
Vieram então as matrizes que inovaram e acresceram as cinco categorias existentes uma nova ou uma sexta e agora temos o seguinte quadro: 1 estrela – hotel simples; 2 estrelas – hotel econômico; 3 estrelas – hotel de turismo; 4 estrelas – hotel superior; 5 estrelas – hotel de luxo e finalmente a 5 SL estrelas (não seriam seis?) – hotel super luxo.
Para melhor entendimento vamos esclarecer no que diferem os chamados hotéis 5 SL estrelas (ou seis?) do tradicional cinco. No serviço de reservas o 5 comum atende 24 horas com pessoal bilíngüe já o agora conhecido 5 SL com pessoal trilingue e mais o seguinte: possuir telefonista trilingue, o hospede deve poder fechar a conta da própria unidade habitacional, serviço de mordomo, disponibilização de carros de luxo para locação, serviços de locação de helicópteros e por fim que na portaria e recepção o pessoal que trabalha deve falar português e mais três línguas estrangeiras.
Resultado disso tudo é que não temos no Brasil nenhum hotel situado na nova categoria e nem os brasileiros ou mesmo os estrangeiros sabem que ela existe, e no total não passam muito de cem os hotéis classificados e vontade muito perto de zero da hotelaria brasileira para esta classificação.
Então, para quem já teve mais de 2.000 hotéis classificados, podemos afirmar, o que se procedeu foi uma verdadeira desclassificação hoteleira.

Estanislau Emilio Bresolin
Presidente da Federação de Hotéis, Restaurantes, Bares
e Similares do Estado de Santa Catarina e Advogado

A IMPORTÂNCIA DO TURISMO DE EVENTOS NA HOTELARIA

2008-11-29T17:26:00.000-08:00

O turismo de eventos é uma atividade econômica e social de grande importância, pois o efeito multiplicador que gera nas cidades sede de eventos é bastante significativo para todos os setores envolvidos. Apresenta-se neste artigo, como o mercado de eventos vem evoluindo; alguns fatores importantes na captação de eventos em diversos setores; as estratégias de marketing adotadas para captação onde pode comprovar que o marketing de relacionamento é um elemento fundamental na obtenção de vantagem competitiva sustentável da empresa hoteleira. Por fim, pode-se comprovar que as cidades cada vez mais estão se adaptando a este ramo da atividade, que gera vários empregos diretos e indiretos, movimenta a economia e abre espaço para os envolvidos no trade turístico, sejam eles impulsionados pelo turismo de negócios ou pela busca de conhecimentos, proporcionados pela realização de eventos.

A IMPORTÂNCIA DOS RECURSOS HUMANOS PARA HOSPITALIDADE

2008-11-29T17:21:00.000-08:00

Com o aumento no número de empreendimentos hoteleiros, principalmente com o estabelecimento definitivo das grandes cadeias hoteleiras internacionais, com seus modos de gestão padronizados e enxutos, cresce também a concorrência. Para garantir uma posição satisfatória e reconhecimento junto ao trade, as empresas hoteleiras estão cada vez mais investindo em qualidade. Portanto, o investimento nos recursos humanos torna-se imprescindível na busca pela qualidade. A adequação, porém, deve ser feita de dentro para fora: primeiro as empresas devem adaptar seus departamentos de pessoal para então exigir do mercado mão-de-obra cada vez mais especializada. Um quadro de recursos humanos qualificado e motivado é conseqüência de um departamento de recursos humanos organizado.