Isso significa que, além do pleno domínio de sua atribuição principal, o profissional moderno deve apresentar qualidades adicionais, que dizem respeito a fatores como postura, ética, resistência a pressões e etc.
Quem exerce uma função de liderança, por exemplo, precisa ter consciência do alcance de seus gestos e de suas palavras. O líder é um guia, um exemplo para a equipe. Queixar-se da empresa, agir com arrogância, explodir nos momentos de crise ou "enrolar" os clientes são comportamentos negativos, decepcionantes, que prejudicam o desempenho de todos.Ninguém se torna supervisor, gerente, diretor ou presidente por acaso. Algum diferencial importante fez aquela pessoa se destacar. No entanto, não basta ter alcançado uma vitória: é preciso manter a conquista. Ninguém é o cargo que exerce - a pessoa apenas está lá! Por isso, quem chegou a alguma posição precisa se esforçar sempre, ou até mais, para não sofrer um declínio profissional - e, quanto mais ambiciosas são as metas estabelecidas, maiores são os desafios impostos.O líder de uma equipe deve se empenhar continuamente na busca de bons resultados. A ele cabe a responsabilidade de manter o grupo motivado e disposto a fazer o melhor. Estudos indicam que conservar um cliente satisfeito demanda metade do investimento necessário para captar um novo - por outro lado, trazer de volta um contrato perdido custa o dobro do que foi gasto para conquistá-lo da primeira vez. Os líderes que sabem disso e compartilham com a equipe o compromisso de captar e manter clientes atingem os melhores resultados.Por isso, tenha ou não um cargo de liderança, cultive e promova a paciência e a habilidade para lidar com todos os tipos de pessoas - essas qualidades são essenciais para dirimir crises! Incentive o envolvimento e o empenho, transforme as crises em oportunidades e encare as críticas como alertas úteis, que sinalizam a necessidade de aprimoramento.Fomente também o respeito incondicional. Lembre-se: qualquer colaborador, por mais humilde que seja, faz parte do todo, e sua contribuição positiva ajuda na construção das vitórias conjuntas.Não podemos esquecer que, além da importância da técnica, temos que, a cada dia, investir mais nos treinamentos comportamentais. Muitas vezes, contratamos colaboradores pela técnica, e os demitimos por comportamento.O profissional do futuro deve estudar muito, e fazer com que seus colaboradores se aprimorem. E, principalmente, ele deve se lembrar de que não existe "sorte" na carreira: as vitórias dependem de dedicação, ética e resultados sustentáveis
Por Marcelo Gonçalves - http://www.administradores.com.br/
sexta-feira, 16 de outubro de 2009
quarta-feira, 14 de outubro de 2009
GESTÃO INTEGRADA PARA A QUALIDADE
Nos dias atuais, fenômenos como a globalização da economia, avanços das ciências e da tecnologia, a importância que se dá ao conhecimento e à posição do homem na sociedade requerem novos paradigmas para o gerenciamento das organizações e para o modo de vida do ser humano.
No mundo produtivo, não é mais possível atingir resultados competitivos sem um conhecimento multidisciplinar atualizado para a integração de toda a organização em torno de seu negócio.
Na sintonia com o presente e na arquitetura responsável de um futuro promissor, para você e para sua empresa, que nesta nova fase global necessitará de propósitos que façam interagir o ambiente empresarial, apresento-lhes a seguir um roteiro de trabalho da Metodologia de Gestão Integrada da Qualidade baseado no Padrão Seis Sigma.
Roteiro de trabalho:
Parte I Preparando a organização para o processo de melhoria
1ª Etapa
Qualidade: Conceitos BásicosTMQ – PDCA – SEIS SIGMA – DMAIC
Ações Estratégias para a Qualidade
Análise do Ambiente Externo Ameaças e Oportunidades
Análise do Ambiente Interno Pontos Fortes e Pontos Fracos
Definir negócio = Missão + Visão + Valores + ObjetivosFormulação das Estratégias CorporativasDefinir, Contextualizar e inserir os Componentes EstratégicosImplantação das Estratégias Corporativas
Ações Estruturais para a Qualidade
Concepção ou realinhamento da estrutura e fluxos de comunicação, operação e produção, para viabilizar a implantação das estratégias.
Reestruturação Interna Otimização da cadeia de Suprimento.
Ações comportamentais para a qualidade
Capacitação e adaptação dos colaboradores à nova estrutura e aos métodos da organização
Comportamento + Empreendedorismo.
2ª Etapa
Análise dos Processos Empresariais para a Qualidade
Mapear, analisar e otimizar os Processos Empresariais.
Métodos para identificar problemas e Definição dos Indicadores de desempenho
Parte II Diagnóstico, analise e solução de problemas para a melhoria da qualidade.
3ª Etapa
Ferramentas e Técnicas para a Melhoria da Qualidade
Delimitação e Diagnóstico do Processo
Identificação dos problemas e Identificação das Causas.
4ª Etapa
Confiabilidade, Análise e Prevenção das Falhas para a Melhoria da Qualidade.
Análise da Confiabilidade do Processo
Grau de previsibilidade e importância dos problemas
5ª Etapa
Programas e Métodos para amelhoria da Qualidade
Identificação de programas para a solução de problema
Solução dos problemas e otimização dos processos
Identificação de programas para a solução de problema
Solução dos problemas e otimização dos processos
Os 20 Mandamentos da Boa Gestão
Os 20 Mandamentos da Boa Gestão
São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:
1 – O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 – “Cash is king”. Jamais esqueça.
3 – Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o “payback” não aparecer.
4 – Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 – Seja político, mas não faça política na empresa.
6 – A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 – Seja cuidadoso, mas transparente.
8 – Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 – Domine os números de sua área.
10 – Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 – Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 – Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 – Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 – Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 – Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 – Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 – Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua.
19 – Tenha sempre empatia.
20 – Foque sempre no “red issue” (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação
São idéias e soluções capazes de nortear a trajetória em tempos de crise, que mesmo que muitos digam que já passou, ainda afeta o dia a dia das companhias ao redor do mundo. Embora o talento prevaleça, uma gestão competente ainda é primordial. Ao adotar estas regras um gestor pode garantir além do próprio sucesso, maior rentabilidade para sua empresa, fazendo com que ambos passem pela crise sem solavancos. São elas:
1 – O mercado é absoluto: acompanhe o concorrente, mas não necessariamente siga-o.
2 – “Cash is king”. Jamais esqueça.
3 – Retorno sobre o capital investido será sempre cobrado. Só você será culpado se o “payback” não aparecer.
4 – Somente lucros constantes e crescentes preservam uma relação sustentada entre executivos e acionistas.
5 – Seja político, mas não faça política na empresa.
6 – A decisão sempre é financeira. Mesmo sendo estratégica, ela tem que ser respaldada por base quantitativa.
7 – Seja cuidadoso, mas transparente.
8 – Preserve sempre o brilho nos olhos.
9 – Domine os números de sua área.
10 – Entenda sempre o modelo econômico e os fatores críticos de sucesso do negócio/setor que dirige.
11 – Faça sempre o crivo das questões fiscais e legais que suportam suas decisões. Entenda o risco, mas não tenha medo de tomar a decisão.
12- Nunca abra mão dos juros. Renegocie o principal, nunca os juros.
13 – Não diga não aos acionistas, diga que é prematuro.
14 – Não leve problemas aos acionistas. Leve um diagnóstico claro do problema, sua recomendação para solucioná-lo, os resultados esperados e um plano de ação.
15 – Você pode ter a caneta, mas o tinteiro está com os acionistas. Use a exata quantidade de tinta que lhe é dada, nem mais nem menos. Seus resultados é que vão lhe assegurar uma quantidade crescente de tinta.
16 – Seu aprimoramento profissional deve ser constante.
17 – Formação acadêmica é essencial. Não pare nunca de estudar, formal e informalmente.
18 – Tenha “hobbies” e amigos fora do seu dia a dia de trabalho. Construa “network” dentro e fora do setor que você atua.
19 – Tenha sempre empatia.
20 – Foque sempre no “red issue” (o que está tirando seu sono). Energia é escassa e deve ser usada com foco.
Seguindo essas dicas, você terá um caminho mais promissor. Só uma última dica: esteja alinhado com seu objetivo 24 horas por dia, 7 dias por semana, o ano inteiro.
Fernando Portella é CEO da Organização Jaime Câmara, maior grupo de mídia do Centro-Norte do Brasil e conselheiro da Oi, Iguatemi Empresa de Shopping Center e da Intermédica Sistema de Saúde. É ex-vice-presidente do Citibank Brasil e ex-CEO do Grupo O Dia de Comunicação
terça-feira, 18 de agosto de 2009
Hotelaria de pequeno porte
Apesar de as grandes empresas terem importância relevante para a economia brasileira,
as pequenas empresas estão cada vez mais em evidência, como se pode observar a partir de SEBRAE (2005) que demonstra que, em 2002, 57,2% dos trabalhadores estavam distribuídos nas micro e pequenas empresas. É o maior contingente de trabalhadores por porte, se forem somados os dados das micro e pequenas empresas.
É possível verificar que existem condições para as micro e pequenas empresas
conquistarem vários mercados, porém surge a necessidade de foco, controle e, principalmente,conhecimento, a fim de proporcionar tomada de decisões coerentes, assim como o dimensionamento correto das suas reais possibilidades de crescimento. A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a adoção destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro das necessidades das micro e pequenas empresas, pois podem gerar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Fonseca (2005) afirma que a cultura das pequenas empresas em agir e definir estratégias individualmente é um dificultador do sucesso e um facilitador para a mortalidade das empresas. A dificuldade de cooperar e o medo da concorrência impedem que as empresas façam compras com menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma marca conjunta, entre outras ações importantes para a perpetuação do negócio.
De acordo com Teixeira e Morrison (2004), a exemplo das demais atividades econômicas, a maioria dos negócios do setor de turismo é realizada por empresas de pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser explicada, de acordo com Hughes e Ball, citado por Teixeira e Morrison (2004), por três fatores: o capital para iniciar o negócio pode ser pequeno, não é necessário conhecimento específico e as barreiras para entrada no setor são relativamente baixas, quando comparadas com as de outras indústrias. Entretanto, como afirma Morrisson (1998 apud TEIXEIRA e MORRISON, 2004), o mercado de turismo é altamente segmentado e freqüentemente operado por uma diversidade de pequenas empresas, oferecendo variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física e, voltadas para mercados de nichos especiais.
Levando em conta todas as particularidades que cercam a existência das micro e
pequenas empresas, destaca-se que os hotéis foco deste estudo não fogem a realidade
apresentada anteriormente.
A explosão do turismo proporcionou uma expansão nas empresas hoteleiras. Nos
pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que o patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as atividades do estabelecimento, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, em virtude do interesse econômico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro dessas estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e organização aos serviços e ordenar melhor os elementos necessários para cálculos de rentabilidade (CASTELLI, 2000).
Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente no Estado, esforçam-se em
oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o que requer responsabilidades e conhecimentos para que suas operações sejam bem executadas com o intuito de satisfazer e atender às necessidades dos seus clientes.
Porém, segundo Serson (1999), a excelência em hotelaria está basicamente associada à
questão do serviço e da hospitalidade. Não adianta apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de mais moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver apresentando um bom nível de serviços.
Corroborando com esta idéia Petrocchi (2002) afirma que não importa a localização, a
proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer empreendimento a qualidade nos serviços deve prevalecer. Portanto, um pequeno hotel pode ter elevada qualidade ancorado na prestação de serviços e hospitalidade, dentro de sua dimensão e proposta de produto, o que lhe proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro ao qual está inserido.
Diante deste contexto, na hotelaria se faz necessário então planejar a estruturação dos serviços e produtos oferecidos, prever as necessidades e desejos do turista, determinar estratégias de treinamento de pessoal, estimar lucros e despesas, observar a adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes, etc. Só depois de todas essas atividades de préplanejamento é que se constitui a verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da atividade hoteleira.
Castelli (1991:46) chama atenção que:
O hotel faz parte de um contexto sócio-econômico que apresenta novidades cada dia
que passa. É preciso, pois, que o hoteleiro conheça esse ambiente dentro do qual se
encontra a sua empresa. Daí a necessidade de efetuar estudos de mercado, uma das
funções do marketing. Consiste na busca de um maior conhecimento do cliente, do
concorrente e do ambiente dentro do qual o hotel exerce as suas atividades.
Para isso, deve se determinar previamente fins, objetivos e metas a serem alcançados,
dimensionando as probabilidades e limitações próprias para reduzir as incertezas,
contribuindo, assim, para maior segurança na aplicação da tarefa a ser executada.
as pequenas empresas estão cada vez mais em evidência, como se pode observar a partir de SEBRAE (2005) que demonstra que, em 2002, 57,2% dos trabalhadores estavam distribuídos nas micro e pequenas empresas. É o maior contingente de trabalhadores por porte, se forem somados os dados das micro e pequenas empresas.
É possível verificar que existem condições para as micro e pequenas empresas
conquistarem vários mercados, porém surge a necessidade de foco, controle e, principalmente,conhecimento, a fim de proporcionar tomada de decisões coerentes, assim como o dimensionamento correto das suas reais possibilidades de crescimento. A utilização de estratégias de marketing de serviços facilita a adoção destas atitudes e de muitas outras que vêm ao encontro das necessidades das micro e pequenas empresas, pois podem gerar vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes.
Fonseca (2005) afirma que a cultura das pequenas empresas em agir e definir estratégias individualmente é um dificultador do sucesso e um facilitador para a mortalidade das empresas. A dificuldade de cooperar e o medo da concorrência impedem que as empresas façam compras com menores custos, dividam despesas de marketing, fortaleçam uma marca conjunta, entre outras ações importantes para a perpetuação do negócio.
De acordo com Teixeira e Morrison (2004), a exemplo das demais atividades econômicas, a maioria dos negócios do setor de turismo é realizada por empresas de pequeno porte. A predominância dessas empresas pode ser explicada, de acordo com Hughes e Ball, citado por Teixeira e Morrison (2004), por três fatores: o capital para iniciar o negócio pode ser pequeno, não é necessário conhecimento específico e as barreiras para entrada no setor são relativamente baixas, quando comparadas com as de outras indústrias. Entretanto, como afirma Morrisson (1998 apud TEIXEIRA e MORRISON, 2004), o mercado de turismo é altamente segmentado e freqüentemente operado por uma diversidade de pequenas empresas, oferecendo variedade de locações, de qualidade, de infra-estrutura física e, voltadas para mercados de nichos especiais.
Levando em conta todas as particularidades que cercam a existência das micro e
pequenas empresas, destaca-se que os hotéis foco deste estudo não fogem a realidade
apresentada anteriormente.
A explosão do turismo proporcionou uma expansão nas empresas hoteleiras. Nos
pequenos hotéis, de estrutura eminentemente familiar, em que o patrão, assistido pelos membros da família, executa todas as atividades do estabelecimento, a qualidade dos serviços tem atingido um bom nível, em virtude do interesse econômico comum ao grupo familiar e do estreito relacionamento existente entre os membros da família. Observa-se, porém, que mesmo dentro dessas estruturas organizacionais simples fez sentir-se a necessidade de uma melhor formação, no sentido de dar maior fluidez e organização aos serviços e ordenar melhor os elementos necessários para cálculos de rentabilidade (CASTELLI, 2000).
Os hotéis, devido à grande oferta hoteleira existente no Estado, esforçam-se em
oferecer modernas instalações e diferentes tipos de serviços, o que requer responsabilidades e conhecimentos para que suas operações sejam bem executadas com o intuito de satisfazer e atender às necessidades dos seus clientes.
Porém, segundo Serson (1999), a excelência em hotelaria está basicamente associada à
questão do serviço e da hospitalidade. Não adianta apresentar e demonstrar belas instalações aliadas ao que há de mais moderno em termos de tecnologia, se o hotel não estiver apresentando um bom nível de serviços.
Corroborando com esta idéia Petrocchi (2002) afirma que não importa a localização, a
proposta ou a dimensão do hotel, em qualquer empreendimento a qualidade nos serviços deve prevalecer. Portanto, um pequeno hotel pode ter elevada qualidade ancorado na prestação de serviços e hospitalidade, dentro de sua dimensão e proposta de produto, o que lhe proporcionará o seu fortalecimento no mercado hoteleiro ao qual está inserido.
Diante deste contexto, na hotelaria se faz necessário então planejar a estruturação dos serviços e produtos oferecidos, prever as necessidades e desejos do turista, determinar estratégias de treinamento de pessoal, estimar lucros e despesas, observar a adequação de todos esses procedimentos às leis vigentes, etc. Só depois de todas essas atividades de préplanejamento é que se constitui a verdadeira estratégia requerida para o bom desempenho da atividade hoteleira.
Castelli (1991:46) chama atenção que:
O hotel faz parte de um contexto sócio-econômico que apresenta novidades cada dia
que passa. É preciso, pois, que o hoteleiro conheça esse ambiente dentro do qual se
encontra a sua empresa. Daí a necessidade de efetuar estudos de mercado, uma das
funções do marketing. Consiste na busca de um maior conhecimento do cliente, do
concorrente e do ambiente dentro do qual o hotel exerce as suas atividades.
Para isso, deve se determinar previamente fins, objetivos e metas a serem alcançados,
dimensionando as probabilidades e limitações próprias para reduzir as incertezas,
contribuindo, assim, para maior segurança na aplicação da tarefa a ser executada.
sexta-feira, 31 de julho de 2009
quarta-feira, 15 de abril de 2009
Você sabe dar feedback?
Feedback é um termo inglês, introduzido nas relações vivenciais para definir um processo muito importante na vida do grupo. Traduz-se por realimentação ou mecanismo de revisão.
Não temos o costume de dar e receber feedback, por isso e infelizmente, são raras as chances de sabermos se estamos ou não indo bem nas atividades que desempenhamos.
A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.
Todos os profissionais precisam de feedback para incrementarem seu desempenho em relação às competências da organização. Se não recebem um retorno apropriado, podem se sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.
Se pensarmos que nosso corpo é forte e sadio quando provido de água, comida e um pouco de exercícios, essa relação também vale para a nossa mente, pois ela se torna forte e sadia quando provida de bons e adequados feedbacks.
É verdade que é muito fácil conseguirmos água e comida. Basta irmos a um supermercado. Compramos garrafas de água, compramos arroz, feijão, mas onde conseguir feedbacks, quem os fabrica? Quem fornece?
Feedback é um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Não se compra, se aprende. Não se estoca, não se guarda, ao contrário, deve-se cuidar para não perder o momento correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, tornando-se nesse caso um produto indigesto ou insípido.
ALGUMAS VERDADES SOBRE O FEEDBACK
- a qualidade de qualquer relação depende da qualidade e quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas, mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. Relações ricas, que fluem, são consequência de feedbacks positivos.
- cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.
- Olhar nos olhos da pessoa com quem está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para eu interromper minhas atividades e ficar perdendo o meu tempo olhando para ela.
- Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças.
- Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.
UM PRESENTE PARA O CRESCIMENTO
Quando queremos presentear alguém, mostramos nosso apreço, carinho e sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós. Vamos à loja comprar o presente, olhamos vários objetos, nos indagamos se a pessoa gostaria e usuaria ou não e, ao final, esperamos um sorriso de satisfação e agradecimento.
O feedback também é um presente e porisso também requer passo-a-passo:
1. Planejar - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos
2. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".
3. Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.
4. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.
5. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.
6. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.
OS TIPOS DE FEEDBACK
Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.
Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:
- falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;
- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;
- saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.
Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada.
Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.
Espero que essas dicas o auxiliem na sua forma de fornecer feedback.
Um abraço e até a próxima!
Segundo Alberto Pirró Ruggiero
Não temos o costume de dar e receber feedback, por isso e infelizmente, são raras as chances de sabermos se estamos ou não indo bem nas atividades que desempenhamos.
A situação piora quando, ao fornecermos feedback, utilizamos uma postura crítica, com forte carga emocional, provocando reações de mágoa e agressão. O que seria uma excelente oportunidade de conhecimento e aperfeiçoamento mútuo acaba se transformando num detonador de desentendimentos e ressentimentos.
Todos os profissionais precisam de feedback para incrementarem seu desempenho em relação às competências da organização. Se não recebem um retorno apropriado, podem se sentir desestimulados, gerando consequências como desperdício de tempo e dinheiro.
Se pensarmos que nosso corpo é forte e sadio quando provido de água, comida e um pouco de exercícios, essa relação também vale para a nossa mente, pois ela se torna forte e sadia quando provida de bons e adequados feedbacks.
É verdade que é muito fácil conseguirmos água e comida. Basta irmos a um supermercado. Compramos garrafas de água, compramos arroz, feijão, mas onde conseguir feedbacks, quem os fabrica? Quem fornece?
Feedback é um produto raro, cotadíssimo no mercado, privilégio de poucos e desejo de muitos. Não se compra, se aprende. Não se estoca, não se guarda, ao contrário, deve-se cuidar para não perder o momento correto de fornecê-lo senão vence o prazo de validade, tornando-se nesse caso um produto indigesto ou insípido.
ALGUMAS VERDADES SOBRE O FEEDBACK
- a qualidade de qualquer relação depende da qualidade e quantidade de feedback que cada pessoa recebe. Relações pobres e sem diálogos são consequência de feedbacks pobres. Relações cheias de críticas, mal entendidos são consequência de feedbacks ofensivos. Relações ricas, que fluem, são consequência de feedbacks positivos.
- cordialidade também é feedback. Dar bom dia e perguntar como foi o final de semana realimenta o relacionamento.
- Olhar nos olhos da pessoa com quem está conversando é um tipo de feedback. Quando não fazemos contato visual perdemos cerca de metade da mensagem e sinalizamos que a pessoa não é importante o bastante para eu interromper minhas atividades e ficar perdendo o meu tempo olhando para ela.
- Há pessoas que demandam mais feedback. Fornecer essa dose a mais é respeitar as diferenças.
- Negar feedback é castigar a pessoa com indiferença.
UM PRESENTE PARA O CRESCIMENTO
Quando queremos presentear alguém, mostramos nosso apreço, carinho e sinalizamos à pessoa que ela é importante para nós. Vamos à loja comprar o presente, olhamos vários objetos, nos indagamos se a pessoa gostaria e usuaria ou não e, ao final, esperamos um sorriso de satisfação e agradecimento.
O feedback também é um presente e porisso também requer passo-a-passo:
1. Planejar - refletir sobre o que dizer, enriquecendo com exemplos objetivos
2. Abordagem específica - evitar generalizações e utilização de rótulos. Abordagens abstratas ou genéricas perdem o significado pois não fornecem informações suficientes para serem compreendidas e utilizadas. É destrutivo para a relação e reduz a autoestima do outro. É diferente dizer: "Eu senti a Maria receosa em participar da reunião após aquela resposta agressiva que você lhe deu" a dizer "Você continua uma pessoa grossa, mal educada e descontrolada".
3. Focar no comportamento - comportamentos específicos que podem ser analisados, mensurados ou observados.
4. Escolha da hora e local - hora: o mais rápido possível, em clima de pouca tensão, evitando comentários sobre o fato com outros. Local: as críticas nunca devem ser feitas em público.
5. Equilíbrio - é importante saber dosar a quantidade de feedbacks corretivos e positivos.
6. Capacidade de ouvir - ouvir o ponto de vista do outro; quem não sabe ouvir, também não sabe como e o que perguntar.
OS TIPOS DE FEEDBACK
Feedback positivo: reforçar o que a pessoa é e o que a pessoa faz. O comportamento pode e deve ser repetido; quando não reforçamos comportamentos esperados, é possível que eles não mais se repitam.
Feedback corretivo: o comportamento precisa mudar. Para corrigir a "rota" é necessário:
- falar do comportamento específico, sem fazer referências ao passado;
- fazer perguntas abertas (perguntas nas quais a resposta não é sim ou não) para analisar o ponto de vista de quem está recebendo o feedback;
- manter a calma e não se exceder, evitando rótulos como "incompetente", "nunca aprende", "fraquinho", etc.;
- saber exatamente o que aconteceu, para não fazer deduções e cair em situações de preconceito, julgamento precipitado ou estereótipos.
Feedback insignificante: é insignificante porque não provoca impacto e a outra pessoa não se sente gratificada.
Feedback ofensivo: as prováveis mudanças de comportamento são agressividade e afastamento, deixando como rastros mágoa e inimizade.
Espero que essas dicas o auxiliem na sua forma de fornecer feedback.
Um abraço e até a próxima!
Segundo Alberto Pirró Ruggiero
10 dicas para dar um feedback eficaz
A prática de comunicação eficaz no ambiente organizacional é uma premissa para que a empresa alcance suas metas e consequentemente obtenha sucesso em um meio cada vez mais competitivo. Dentro desse contexto, existe o conhecido feedback - que permitirá a organização e o colaborador saberem se estão sendo realmente eficazes e, dessa forma, aprimorarem as suas performances. A seguir, confira algumas dicas para serem usadas no meio organizacional e que podem tornar feedback mais eficaz.
1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.
3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".
4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.
7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.
Segunda Patricia Bispo
1 - Nunca seja genérico diante de quem receberá o feedback. É melhor ser objetivo nas suas explicações diante do profissional, pois isso não criará dúvidas ou falsas expectativas durante o processo.
2 - Para facilitar o processo de feedback, liste os itens que você abordará na conversa com o colaborador.
3 - Para que o feedback não pareça uma conversa para "derrubar" o profissional, quebre o gelo e inicie sempre o diálogo com expressões amigáveis como, por exemplo: "Diante da minha experiência...", "Pelos anos que tenho na área...", "Seu trabalho está bom, mas acredito que pode melhorar...".
4 - Apresente sugestões de como o processo realizado pelo colaborador poderia ter tido um resultado melhor. Apenas dizer que algo não deu certo, sem comentários consistentes deixa o feedback sem sentido.
5 - Mostre que sempre estará aberto para trocar ideias, caso a pessoa tenha dificuldades para realizar determinada atividade.
6 - Observe como o ouvinte reage às suas colocações. A expressão facial do colaborador irá orientá-lo se o feedback está sendo construtivo ou apenas complicando uma situação que poderia ser contornada sem grandes "atropelos" de comunicação.
7 - Quem fala também deve estar preparado a escutar a outra parte. Uma comunicação unilateral não surte os melhores efeitos. Por isso, esteja pronto para ver o "outro lado da moeda".
8 - Lembre-se que fazer anotações, tanto para quem dar quanto para quem recebe feedback é importante. Isso porque, depois da conversa nenhum fator importante correrá o risco de ser esquecido.
9 - O processo de feedback pede um local reservado, pois isso deixará quem faz parte do processo mais tranquilo. A presença de terceiros pode causar constrangimento.
10 - Se a organização não possui em sua cultura a prática do feedback é preciso que seja realizado um processo de conscientização sobre a importância do mesmo. Muitos profissionais têm reais chances de ascensão na carreira, depois que recebem feedback sobre sua atuação na empresa, pois essa é uma oportunidade para identificar os pontos fortes e os que precisam ser melhorados no colaborador.
Segunda Patricia Bispo
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